O seu retiro de empresa precisa de um propósito antes de precisar de um programa

Têm um orçamento. Uma lista restrita de espaços. Talvez um intervalo de datas que serve à maior parte da equipa. Por isso, o instinto é começar a encher a agenda do retiro de empresa. Um quebra-gelo aqui, uma palestra ali, um jantar num sítio pitoresco.

Mas esse instinto pode ser um problema.

A maioria dos retiros de empresa começa pela logística e só depois procura um significado. Assim, acaba-se com uma agenda construída em torno dos horários disponíveis e não daquilo que o encontro da equipa deveria mudar. E quando falta propósito, todas as outras decisões são tomadas por defeito e não por intenção. O retiro de empresa acontece na mesma. As pessoas chegam de avião, assistem às sessões, jantam juntas e voltam para casa. Mas o encontro produz muito pouco progresso.

Priya Parker, facilitadora e autora de The Art of Gathering: How We Meet and Why It Matters, resume-o assim: «Uma categoria não é um propósito.»

Chamar a algo «offsite de equipa» ou «encontro geral» diz o que é. Não diz nada sobre para que serve. O trabalho de Parker oferece um conjunto de ideias que se aplicam diretamente ao planeamento de retiros de equipa e ao retiro de empresa completo. Da primeira hora agendada à última. Os cinco exercícios abaixo baseiam-se no seu modelo.

Cada exercício demora menos de 30 minutos. Juntos, podem mudar a forma de todo o evento. Se são a pessoa que gere a folha de cálculo e responde às mensagens no Slack sobre restrições alimentares e distribuição de quartos, isto é para vocês.

Escrevam o propósito numa única frase antes de tocarem na agenda

Antes de alguém abrir uma apresentação ou esboçar um alinhamento, reúnam as 2 a 4 pessoas responsáveis pelo retiro de empresa numa sala ou numa chamada de 20 minutos. E escrevam uma frase.

Essa frase responde a uma pergunta: Quando este retiro de empresa terminar, o que vai estar diferente?

Não procuram um tema. Nem sequer um estado de espírito. Procuram um resultado específico e discutível.

«Team building» é uma categoria.

«Reconstruir a confiança entre as equipas de produto e engenharia depois de seis meses de prioridades desalinhadas» é um propósito.

A diferença é que a segunda versão pode estar errada. E é isso que a torna útil. Dá ao retiro de empresa algo para onde planear e algo com que comparar os resultados.

Quando tiverem essa frase, imprimam-na. Ponham-na no topo de todos os documentos de planeamento. Torna-se o filtro de todas as decisões seguintes. Deve influenciar o espaço, o desenho das sessões, quem fica em que sala e se o CEO faz uma intervenção de 45 minutos ou uma abertura de 5 minutos.

A título de exemplo, imaginem que o propósito é «Dar aos novos colaboradores de Londres e São Paulo uma compreensão partilhada de como são tomadas as decisões de produto, para que as possam questionar com confiança até ao 3.º trimestre». Essa frase muda o requisito do espaço (precisam de salas para trabalho em pequenos grupos, não de um auditório). Muda o desenho das sessões (precisam de sessões de trabalho em que as pessoas praticam dar feedback, não de apresentações sobre os valores da empresa). E provavelmente muda a lista de convidados. Se o retiro de empresa serve para integrar as pessoas numa cultura de decisão, quem toma essas decisões tem de estar na sala.

Há uma forma simples de testar isto. Se uma sessão não serve a frase, não pertence à agenda do retiro de empresa. Se um espaço não suporta o tipo de conversa que a frase exige, é o espaço errado. Primeiro o propósito. Depois a logística.

Decidam quem pertence a que sala

A maioria das agendas de retiros de empresa parte do princípio de que «todos participam em tudo». Porque parece inclusivo.

Infelizmente, é também uma das formas mais rápidas de diluir a qualidade de uma sessão, quer o retiro de empresa tenha 15 pessoas, quer tenha 150.

Parker chama a isto «exclusão generosa». É a ideia de que limites bem pensados protegem as pessoas dentro da sala e respeitam o tempo de quem está fora dela. Aplicado a um retiro de empresa, isto não significa deixar pessoas de fora da viagem. Significa ser intencional quanto às sessões que são só para a liderança, às que juntam várias áreas e às que estão verdadeiramente abertas a todos.

O exercício é simples. Listem todas as sessões do rascunho da agenda do retiro de empresa. Para cada uma, façam três perguntas:

1. Quem precisa de estar nesta conversa para que ela funcione?
2. Quem mudaria a dinâmica de uma forma que enfraquece o propósito da sessão?
3. E quem estão a incluir por obrigação e não por intenção?

Uma sessão de estratégia com 40 pessoas na sala raramente produz uma decisão real. Uma retrospetiva em que membros juniores da equipa estão sentados ao lado de quem tomou as decisões em análise raramente produz feedback honesto. Exclusão generosa significa construir a sala certa para cada conversa. E garantir que quem não está nessa sessão terá o seu próprio espaço noutro ponto da agenda do retiro de empresa.

Isto exige coragem. E exige também comunicação clara. Expliquem às pessoas porque é que a sessão está estruturada assim. «Esta sessão é para os responsáveis de departamento trabalharem as prioridades orçamentais» é mais claro e mais respeitoso do que uma reunião geral vaga que não produz nada. Publiquem as descrições das sessões e os respetivos públicos antes do retiro de empresa, para que ninguém entre numa sala a perguntar-se se pertence ali.

Convém lembrar que a exclusão generosa também se aplica ao tempo. Se a agenda do retiro de empresa tem uma sessão de estratégia para 12 pessoas, não a marquem ao mesmo tempo que uma hora morta para todos os outros. Deem ao grupo excluído algo igualmente útil para fazer. Pode ser um workshop de competências, uma visita a um local ou tempo livre estruturado com uma pergunta concreta. A exclusão só parece generosa quando a alternativa é boa.

Planear o propósito exige reflexão. Planear voos, quartos e espaço exige tempo. Deixem um especialista em retiros tratar da logística para se poderem concentrar naquilo para que o retiro de empresa realmente serve.

Abram com uma transição, não com uma palestra

Os primeiros 15 minutos de um retiro de empresa definem o contrato social para tudo o que se segue. A maioria dos organizadores gasta esse tempo com avisos logísticos ou com uma apresentação de um líder sénior.

Mas nenhuma delas indica que este encontro vai ser diferente de uma segunda-feira normal.

O argumento de Parker é que as boas aberturas marcam uma transição. Levam as pessoas de um modo (trabalho habitual, cansaço da viagem, cabeça nos e-mails) para outro (presentes, concentradas, dispostas a dizer algo verdadeiro).

A abertura não tem de ser elaborada. Mas tem de ser intencional.

Uma abordagem é começar com uma conversa a dois. Deem a todos uma pergunta específica, mas ligada ao propósito do retiro de empresa e não a um quebra-gelo genérico. Se o propósito for reconstruir a confiança entre equipas, a pergunta pode ser: «Indica um momento do último trimestre em que a colaboração entre as nossas equipas funcionou mesmo e um momento em que não funcionou.» Dois minutos cada, frente a frente, antes de alguém falar para o grupo todo.

Outra opção é mudar o contexto físico. Se o retiro de empresa for num espaço com zona exterior, comecem por caminhar juntos até algum lado. Literalmente, deslocar-se em grupo da zona de chegada para o espaço de trabalho. Essa mudança física faz mais para quebrar a mentalidade de escritório do que um diapositivo de boas-vindas.

O princípio é o mesmo em qualquer caso. A abertura deve parecer uma entrada num novo espaço, não um briefing. Se ao fim de 20 minutos as pessoas ainda estão a ver o e-mail, a abertura falhou.

Aqui vale uma nota sobre o ceticismo. Se a equipa tende a resistir a tudo o que pareça união forçada (e a maioria das equipas experientes resiste), prefiram os formatos mais simples. Uma conversa a dois com uma pergunta real e relevante para o trabalho não parece um quebra-gelo. Parece uma conversa. O constrangimento vem do desfasamento entre o exercício e o verdadeiro propósito.

Usem a declaração de propósito como filtro para cada sessão

Parker usa a expressão «façam do propósito o vosso porteiro». A metáfora é direta: um porteiro decide quem entra e quem não entra. A declaração de propósito deve fazer o mesmo com cada sessão da agenda do retiro de empresa.

Eis como fazer. Antes de fechar a agenda do retiro de empresa, marquem uma revisão de 30 minutos. Uma pessoa lê em voz alta o propósito numa única frase. Depois, sessão a sessão, o grupo de planeamento pergunta: isto serve o propósito?

Algumas sessões passam com facilidade. Outras revelam uma lacuna. Normalmente, é algo que está na agenda porque «fazemos sempre isto» ou porque alguém da direção o pediu. Muitas vezes, não serve o objetivo declarado do retiro. É aqui que os organizadores têm de ser firmes. Cortar uma sessão que não pertence (ou redesenhá-la para que pertença) é mais difícil do que acrescentar mais um painel. Mas é essa a diferença entre um retiro de empresa que parece focado e outro que parece uma conferência com melhor comida.

Um efeito secundário útil deste exercício é revelar muitas vezes que a agenda do retiro de empresa está sobrecarregada. Retiros de empresa e encontros de equipa fora do escritório falham sob o próprio peso quando todas as horas estão preenchidas. O planeamento de retiros orientado por um propósito tende a produzir uma agenda mais enxuta com mais espaço para as conversas informais que mudam realmente a forma como as equipas trabalham em conjunto.

Terminem com uma memória partilhada, não com um diapositivo de resumo

A maioria dos retiros de empresa termina com alguém da direção a desejar a todos «boa viagem». Ou com um resumo apressado enquanto metade da sala já está a ver os voos. O encerramento é normalmente a parte que recebe menos atenção no planeamento de um retiro de empresa.

Parker defende que é no encerramento que se cria significado. Um bom encerramento faz duas coisas: 

1. Cria uma memória partilhada do que aconteceu.
2. Transforma essa memória em algo que as pessoas levam de volta para o trabalho habitual.

Um formato que funciona bem para grupos de 10 a 60 pessoas é uma ronda final. Cada pessoa diz uma coisa que vai fazer de forma diferente nos próximos 30 dias, com base no que aconteceu durante o retiro de empresa.

Não deve ser um compromisso vago. Tem de ser uma ação específica e observável. Algo que um colega possa notar.

«Vou fazer um ponto de situação de 15 minutos entre equipas todas as terças-feiras» é útil.

«Vou comunicar melhor» não é.

Registem-nos por escrito. Atribuam a uma pessoa da equipa de planeamento do retiro a tarefa de reenviar a lista completa ao grupo duas semanas depois. Não serve para avaliar o desempenho, mas para lembrar do que tratou o retiro. Esse e-mail de seguimento pode ser aquilo a que as pessoas recorrem meses depois, quando alguém perguntar se o retiro de empresa fez alguma diferença.

Em grupos maiores, em que uma ronda completa demora demasiado, experimentem uma versão escrita. Cada pessoa escreve o seu compromisso num cartão e entrega-o a um colega, que o envia pelo correio (ou digitalmente) duas semanas depois. O objetivo é o mesmo. Estão a criar uma ponte entre o que aconteceu no retiro de empresa e o que acontece depois.

Não vejam nem tratem isto como teatro de responsabilização. Qualquer retiro de empresa produz uma mudança temporária de energia e atenção e, se ninguém registar o que mudou, essa mudança desvanece-se numa semana. Um encerramento bem desenhado dá ao grupo um ponto de referência comum: foi isto que acordámos, é isto que vamos fazer a seguir.

É esse o percurso completo. Primeiro o propósito. Depois os limites. Depois uma transição. Depois a estrutura. Depois um encerramento intencional que dá continuidade ao trabalho.

Prontos para planear um retiro de empresa com propósito desde o início? Marquem uma chamada com um especialista em retiros. Vai ajudar-vos a encontrar o espaço, o formato e a logística certos para aquilo de que a equipa precisa.