Como um retiro de empresa pode reconstruir o alinhamento da equipa após uma reorganização

Uma reorganização pode estar concluída no papel e demorar mais a parecer concluída para quem trabalha dentro dela. As linhas hierárquicas mudam. As equipas fundem-se. As responsabilidades passam de uma pessoa ou departamento para outro.

Mesmo depois de o novo organograma entrar em vigor, as pessoas muitas vezes ainda estão a perceber quem é responsável por quê, que decisões podem tomar e como o seu trabalho se liga agora ao de colegas com quem mal tinham trabalhado.

É por isso que o alinhamento da equipa é uma das tarefas mais importantes depois de uma reorganização. E um retiro de empresa ou encontro de equipa fora do escritório pode oferecer algo que mais uma apresentação do organograma ou um e-mail para toda a empresa não conseguem: tempo partilhado suficiente para trabalhar o que a nova estrutura significa.

O objetivo não é convencer toda a gente de que a reorganização foi a decisão certa. É ajudar a equipa reorganizada a perceber como o trabalho se faz agora.

Uma nova estrutura não cria, por si só, alinhamento na equipa

A maioria das reorganizações é necessariamente desenhada ao nível organizacional. A direção decide onde ficam as equipas, quem reporta a quem, a quem cabem as responsabilidades e como a nova estrutura apoia as prioridades da empresa.

Depois, as pessoas dentro dessa estrutura têm de a pôr a funcionar.

O estudo da McKinsey de 2024 sobre transformação organizacional torna o problema ao nível da equipa muito mais claro. Mudar a estrutura é apenas parte do trabalho. A nova organização continua a depender de as equipas perceberem pelo que são responsáveis, como trabalham com outras equipas e como são tomadas as decisões. É aí que um retiro depois de uma reorganização pode ser útil. Pode dar às pessoas tempo para transformar uma nova estrutura em formas práticas de trabalhar.

É no fosso entre a estrutura formal e o trabalho do dia a dia que surgem muitos dos problemas pós-reorganização.

Alguém herda a responsabilidade por uma área, mas não toda a informação ou autoridade de que precisa. Duas equipas partem do princípio de que a decisão cabe à outra. Um gestor continua a aprovar algo que agora pertence a outra pessoa. Equipas reunidas sob a mesma liderança continuam a funcionar como grupos separados porque ninguém mudou as rotinas à sua volta.

Isto não é necessariamente sinal de que a reorganização falhou, mas significa que as pessoas precisam de tempo para traduzir a estrutura em comportamentos.

E um retiro de empresa pode dar-lhes esse tempo.

Usem o retiro de empresa para responder ao que mudou para esta equipa

Os líderes seniores podem ter passado meses a discutir uma reorganização antes de ela ser anunciada. A maioria dos colaboradores não.

Entram na conversa muito mais tarde.

Depois de uma reorganização, as pessoas querem normalmente saber como a mudança afeta o seu próprio trabalho. A quem reportam agora? Que decisões podem tomar? O que passou a fazer parte ou deixou de fazer parte da sua função? O estudo da Gallup sobre mudanças organizacionais disruptivas reforça a necessidade de comunicação frequente e de oportunidades para os colaboradores serem ouvidos, com os gestores a ajudar as pessoas a perceber o que a mudança significa para elas.

Isto cria um ponto de partida útil para um encontro de equipa fora do escritório após uma reorganização.

Ninguém precisa que a direção passe metade do retiro de empresa a apresentar novamente a fundamentação. Aquilo de que as pessoas precisam é de contexto suficiente para compreender as decisões, seguido de oportunidades para aproximar a conversa do seu próprio trabalho.

As pessoas precisam de sair a compreender coisas como:

• pelo que a sua equipa é agora responsável
• que responsabilidades passaram para outro lado
• onde a responsabilidade é partilhada
• de que pessoas ou equipas dependem agora
• que decisões podem tomar sozinhos
• onde as decisões têm de ser escaladas
• que prioridades mudaram por causa da nova estrutura

Algumas perguntas serão simples. Outras podem expor questões que a direção ainda não resolveu, mas também isso é informação útil. É melhor identificar uma responsabilidade pouco clara com 30 pessoas na sala do que depois de três equipas passarem um mês a contorná-la.

Incluam a clareza de funções no alinhamento da equipa

Dizer às pessoas que o seu cargo não mudou não significa necessariamente que a sua função não tenha mudado.

Uma reorganização pode alterar o trabalho diário de alguém sem mudar o seu cargo. Pode ter novas partes interessadas, menos etapas de aprovação, mais responsabilidades transversais, prioridades diferentes ou um novo gestor que espera que as decisões sejam tomadas de outra forma.

E o primeiro retiro de empresa depois de uma reorganização é um bom lugar para tornar essas mudanças visíveis.

Mapeiem as responsabilidades em torno do trabalho

Comecem pelo trabalho que se espera que a equipa reorganizada entregue. Para cada área importante, definam:

1. Quem é responsável pelo resultado?
2. Quem precisa de contribuir?
3. Quem toma a decisão final?
4. Quem tem de ser consultado antes dessa decisão?
5. Quem precisa de ser informado depois de a decisão ser tomada?

O modelo exato que seguem é menos importante do que as respostas. E prestem especial atenção ao trabalho que atravessa as antigas fronteiras organizacionais. Se, por exemplo, o marketing e o produto partilham agora um objetivo que antes cabia sobretudo a uma equipa, não basta ambos afirmarem que vão colaborar mais de perto. Decidam antes o que cabe a cada lado e onde acontecem as passagens de trabalho.

Estabelecer este tipo de clareza de funções tem menos a ver com um exercício de RH e mais com evitar trabalho duplicado, decisões paradas e colegas frustrados.

Identifiquem as novas dependências antes que se tornem estrangulamentos

Mudar um organograma cria muitas vezes relações que antes não existiam. Uma equipa que antes conseguia fazer a maior parte do trabalho internamente pode agora depender de outro departamento para dados, aprovações, contributos técnicos ou informação de clientes. Duas equipas antes separadas podem passar a partilhar recursos, e uma função central pode agora apoiar várias unidades de negócio em vez de uma.

Mas o que parece perfeitamente sensato no plano de reorganização pode causar problemas no trabalho diário. Por isso, usem parte do retiro de empresa para que as equipas identifiquem o trabalho de que precisam dos outros e o que os outros precisam agora delas. Concentrem-se em fluxos de trabalho reais, e não em afirmações genéricas sobre colaboração.

Por exemplo:

• «Precisamos da aprovação das finanças antes de estas propostas poderem ser enviadas.»
• «O customer success precisa agora do contributo do produto antes de se comprometer com datas de implementação.»
• «As equipas regionais precisam que a equipa central de marketing forneça os materiais das campanhas duas semanas mais cedo.»
• «Esta decisão passa do responsável funcional para o responsável da unidade de negócio.»

Quando essas relações estiverem visíveis, podem discutir onde os tempos de resposta, a informação ou os direitos de decisão não são claros. Isto torna a colaboração transversal mais prática, porque as pessoas veem onde o seu trabalho se liga, em vez de lhes dizerem para «acabar com os silos».

Criem novos acordos de trabalho para a equipa reorganizada

Uma reorganização é uma boa razão para rever os acordos de trabalho da equipa. Acordem como as pessoas vão comunicar, colaborar, conduzir reuniões e tomar decisões na nova estrutura. Se a equipa mudou, algumas das antigas formas de trabalhar podem já não fazer sentido.

Decidam como a equipa vai comunicar

Mantenham esta discussão prática.

Que informação pertence ao Slack ou ao Teams? O que precisa de um e-mail? Que decisões devem ficar documentadas num local permanente? Quando é que um problema precisa de uma reunião em vez de mais uma troca de mensagens?

Se a reorganização juntou equipas de diferentes partes da empresa, não partam do princípio de que já usam as mesmas convenções.

Um grupo pode tomar decisões em reuniões e registar muito pouco depois. Outro pode trabalhar de forma assíncrona e esperar um registo escrito de quase tudo. Nenhuma das abordagens passa automaticamente a ser a nova norma só porque as equipas partilham agora o mesmo gestor.

Acordem o que vai funcionar para o novo grupo.

Decidam como serão tomadas as decisões

Mudar as linhas hierárquicas altera muitas vezes a tomada de decisões, mesmo quando ninguém fala disso explicitamente.

Identifiquem as decisões que a equipa toma regularmente e decidam a quem cabem agora.

Não é preciso um modelo de governação para cada pequena escolha. Concentrem-se nas decisões que atualmente são lentas, disputadas, duplicadas ou repetidamente escaladas.

As pessoas devem saber quando têm autoridade para avançar e quando é preciso envolver outra pessoa.

Revejam o ritmo das reuniões

Uma equipa fundida não tem de herdar todas as reuniões das equipas que a antecederam.

Revejam juntos o calendário atual. Mantenham as reuniões que ainda têm um propósito claro, eliminem as que não têm e decidam onde a equipa reorganizada precisa de um novo fórum.

O estudo State of Teams da Atlassian concluiu que as equipas têm muitas vezes dificuldades com objetivos pouco claros, prioridades concorrentes e formas diferentes de planear e acompanhar o trabalho. Uma reorganização pode tornar essas diferenças ainda mais evidentes quando equipas antes separadas têm de passar a funcionar como uma só.

Usem a revisão para acordar onde devem acontecer os diferentes tipos de trabalho, decisões e atualizações, em vez de acrescentarem reuniões por defeito.

Façam do alinhamento da equipa uma sessão de trabalho

Um retiro depois de uma reorganização pode facilmente transformar-se numa reunião geral muito cara.

A direção apresenta a nova estrutura. As pessoas ouvem. Há um período de perguntas e respostas. Todos vão jantar. E, quando regressam ao trabalho, muito pouco mudou.

Se o objetivo é o alinhamento da equipa, as pessoas têm de fazer parte do trabalho elas próprias.

Isso significa construir as sessões em torno de decisões e resultados concretos, e não de temas de discussão genéricos. Em vez de perguntarem «O que sentimos em relação à nova estrutura?», peçam ao grupo que identifique as três passagens de trabalho que mais confusão causam atualmente e decida como cada uma deve funcionar.

Em vez de «Alguma ideia sobre a comunicação?», deem às equipas uma proposta de normas de comunicação e perguntem-lhes o que precisa de mudar.

E quando precisarem do contributo de um grupo maior, usem um formato que dê a mais pessoas a oportunidade de participar. Já escrevemos sobre como estruturar a discussão num encontro de equipa fora do escritório com o método 1-2-4-All, que leva as pessoas da reflexão individual para discussões em grupos progressivamente maiores.

Depois de uma reorganização, essa estrutura pode ser especialmente útil quando líderes seniores e colaboradores individuais estão a discutir as mesmas mudanças.

Não usem o retiro de empresa para fingir que todas as preocupações desapareceram

Uma reorganização pode envolver decisões difíceis. Algumas pessoas podem ter perdido colegas, assumido responsabilidades que não pediram ou estar a trabalhar numa estrutura a que ainda se estão a habituar.

Um retiro de equipa não deve tentar fabricar entusiasmo. Deem espaço às pessoas para levantarem preocupações reais sobre o funcionamento, mas mantenham a discussão centrada nos aspetos da nova estrutura que a equipa pode clarificar ou melhorar.

Talvez não seja possível revisitar a própria reorganização. Mas é possível resolver a incerteza quanto a responsabilidades, circuitos de aprovação e à forma como se espera que as equipas trabalhem em conjunto.

Reconduzam sempre a conversa para aquilo que a equipa pode clarificar, mudar ou testar.

Transformem as discussões em acordos que as pessoas possam usar

O resultado mais valioso de um retiro depois de uma reorganização provavelmente não será uma apresentação de diapositivos.

Será um registo curto de como a equipa acordou trabalhar.

Antes de as pessoas partirem, registem as decisões que tomaram. Consoante a reorganização, isso pode incluir:

• alterações de responsabilidades e de quem é dono de quê
• dependências importantes entre equipas
• direitos de decisão e circuitos de escalamento
• canais e expectativas de comunicação
• alterações às reuniões
• prioridades imediatas
• questões por resolver e quem lhes vai responder
• uma data para rever os novos acordos de trabalho

Atribuam um responsável a tudo o que precise de seguimento.

Para as questões por resolver, registem a pergunta em vez de escreverem algo vago como «a direção vai analisar». Indiquem a pessoa responsável e quando a equipa pode esperar uma resposta.

Tratem os acordos de trabalho da mesma forma. Não têm de ser permanentes. Depois de a equipa reorganizada trabalhar na nova estrutura durante algum tempo, revejam-nos e ajustem o que não estiver a funcionar.

Uma reorganização cria um novo ponto de partida. Alguns problemas só se tornam evidentes quando as pessoas regressam ao trabalho do dia a dia.

Avaliem se o alinhamento da equipa melhorou depois do retiro de empresa

Um bom retiro depois de uma reorganização deve produzir mudanças que se possam observar mais tarde.

Não meçam o sucesso pelo facto de os participantes terem gostado do destino ou de acharem as sessões interessantes. Podem ser sinais úteis para o planeamento do evento, mas não dizem se a equipa reorganizada trabalha melhor.

Em vez disso, decidam antecipadamente o que deve estar diferente algumas semanas depois.

Por exemplo:

• há menos decisões a ser escaladas porque a responsabilidade está mais clara
• foi eliminado um estrangulamento recorrente entre equipas
• as pessoas conseguem explicar de forma consistente as principais prioridades da equipa
• responsabilidades que antes se sobrepunham têm agora responsáveis claros
• os novos acordos de comunicação e de reuniões estão a ser usados
• as equipas sabem quem envolver quando o trabalho atravessa fronteiras organizacionais

Depois, podem verificar o que mudou quando as pessoas já tiverem trabalhado algum tempo na nova estrutura.

Como em qualquer encontro de equipa fora do escritório, meçam o sucesso pelo que mudou depois, em vez de se basearem apenas na reação imediata após a viagem.

Para uma equipa reorganizada, o teste é simplesmente perceber se as pessoas passam menos tempo a descobrir como funciona a nova organização e mais tempo a trabalhar dentro dela.

Planeiem o retiro de empresa em torno do trabalho que a reorganização criou

Um retiro depois de uma reorganização não tem de ser três dias de workshops.

As pessoas continuam a precisar de pausas. Precisam de tempo informal juntas, sobretudo quando equipas antes separadas se reúnem pela primeira vez como um só grupo. Refeições e atividades partilhadas podem gerar conversas que nunca apareceriam na agenda.

Mas o retiro de empresa deve ter uma função clara.

A reorganização mudou a forma como se espera que as pessoas trabalhem em conjunto. Aproveitem o tempo longe das agendas habituais para tornar essas expectativas compreensíveis, encontrar os pontos em que a estrutura ainda não está clara e acordar formas práticas de trabalhar.

Se estão a planear um retiro de empresa depois de uma reorganização, podemos ajudar a encontrar o cenário certo para as conversas que a equipa precisa de ter. Do alojamento e salas de reunião ao transporte, refeições e atividades, um especialista em retiros pode ajudar a planear a logística em torno do trabalho que pretendem fazer. Marquem uma chamada de apresentação.