Deixe de pedir discussão aberta no offsite da equipa e comece a estruturá-la

Alguém termina uma apresentação e a sala fica em silêncio. O facilitador levanta-se e pergunta: “Alguma pergunta?” Duas pessoas falam. Todas as outras consultam o telemóvel debaixo da mesa. Vinte minutos depois, o grupo passa ao ponto seguinte. Sem decisões, sem ideias novas e sem ouvir ninguém que não estivesse já à vontade para falar.

Isto acontece em quase todos os encontros de equipa fora do escritório. Não significa que o tema fosse aborrecido. Pode até descobrir-se mais tarde que as pessoas se interessavam. Mas a discussão aberta é simplesmente um péssimo formato para grupos com mais de seis pessoas.

O problema é a estrutura, ou melhor, a falta dela. Quando uma sala com 15, 40 ou 80 pessoas é convidada a “debater”, o que costuma acontecer é previsível. Duas ou três vozes confiantes ocupam o espaço, algumas pessoas ouvem com meia atenção e as restantes desligam. Quem pensa em silêncio é muitas vezes quem tem as observações mais certeiras. Mas fica calado porque não há um ponto de entrada seguro.

Há uma solução para isto, e demora 12 minutos.

O que é o 1-2-4-All

O método 1-2-4-All vem das Liberating Structures, um conjunto de formatos de facilitação desenvolvido por Henri Lipmanowicz e Keith McCandless. Das 33 estruturas da coleção, o 1-2-4-All é a mais utilizada. É também a mais fácil de aplicar num retiro de empresa ou encontro de equipa sem qualquer formação em facilitação.

O nome descreve o formato. E funciona em quatro fases, cada uma alargando o círculo da conversa.

• 1 minuto a sós. Todas as pessoas na sala refletem em silêncio sobre uma única pergunta. Deve ser colocada pelo facilitador e ligada ao que acabou de ser apresentado ou discutido. Sem conversa. Sem ecrãs. Apenas pensar. É o passo que a maioria dos facilitadores salta, e é o passo que produz o melhor material. Dá a introvertidos, a quem fala numa segunda língua e a quem precisa de mais tempo para pensar um ponto de partida igual.

• 2 minutos em pares. Cada pessoa vira-se para quem está ao lado e partilha o que lhe ocorreu. Dois minutos são suficientemente curtos para manter o foco e suficientemente longos para fazer surgir uma ideia a sério. O par desenvolve as ideias um do outro em vez de se limitar a trocá-las.

• 4 minutos em grupos de quatro. Dois pares juntam-se. O grupo de quatro partilha o que surgiu nas conversas em par, procura padrões e identifica a ideia mais forte ou a pergunta mais certeira. Quatro pessoas são um grupo pequeno o suficiente para uma troca genuína e grande o suficiente para que perspetivas diferentes se confrontem.

• 5 minutos com a sala inteira. Cada grupo de quatro partilha uma ideia, a melhor, e não um resumo de tudo o que discutiu. O facilitador recolhe-as em tempo real, oralmente ou numa superfície visível. E como cada grupo já filtrou o seu raciocínio, a sessão plenária mantém-se concisa.

Tempo total: 12 minutos. Número total de pessoas que contribuíram: todas.

Porque funciona melhor do que “alguma pergunta?”

O maior problema da discussão aberta é que recompensa a rapidez e a confiança. A primeira pessoa a levantar a mão define o enquadramento, e a conversa tende a girar à volta do seu ponto durante o resto do tempo. Quem precisa de um momento para pensar (ou não se sente à vontade para contestar um colega sénior à frente de 30 pessoas) não fala. O resultado é uma fatia estreita do pensamento da sala, apresentada como consenso do grupo.

Há também uma dinâmica de poder em jogo. Na maioria dos retiros de empresa e encontros de equipa, a sala reúne pessoas de diferentes níveis. Pode haver executivos, chefias intermédias e colaboradores individuais. A discussão aberta acaba quase sempre por seguir a voz mais sénior. Não porque alguém o pretenda. A física social de uma sala com um vice-presidente lá dentro funciona simplesmente assim. E, depois de a pessoa mais sénior falar, o leque de respostas “aceitáveis” estreita-se para todos os outros.

O 1-2-4-All inverte isto. O minuto de silêncio faz com que cada pessoa forme a sua própria ideia antes de ouvir a de qualquer outra. A conversa em par dá a cada um um espaço de baixo risco para testar essa ideia em voz alta. Mas diz-se primeiro a uma pessoa, não a uma sala. Quando o grupo de quatro se reúne, as ideias já foram refinadas uma vez. E quando chega a sessão plenária, cada grupo partilha algo que quatro pessoas já validaram, o que significa que a ideia de um membro júnior da equipa pode surgir como uma conclusão do grupo e não como um risco individual. A qualidade sobe e o cansaço das apresentações de resultados desce.

Nos encontros de equipa em particular, há uma razão prática para fazer a mudança. A maioria das agendas de encontros de grupo concentra várias sessões num curto espaço de tempo, e a habitual sessão de perguntas e respostas gasta tempo sem produzir resultados utilizáveis. Um 1-2-4-All de 12 minutos depois de uma apresentação principal, de uma análise de dados ou de uma apresentação estratégica dá ideias concretas sobre as quais se pode agir. E ficam registadas por escrito, atribuídas a um grupo e prontas para seguimento.

Desenhar a facilitação é trabalho de quem organiza. Reservar o local, tratar da distribuição dos quartos e coordenar as viagens não tem de ser. Um Retreat Specialist pode tratar da logística enquanto a atenção fica no que acontece na sala.

Aplicar depois de cada sessão importante

O maior erro com o 1-2-4-All é usá-lo uma vez como novidade e depois voltar à discussão aberta durante o resto do encontro de equipa. Se o método funciona, deve tornar-se o formato de resposta habitual para todas as sessões importantes da agenda.

Depois de uma apresentação principal ou de uma atualização da liderança, pode colocar-se uma pergunta como: “Com base no que acabaram de ouvir, qual é uma coisa que a nossa equipa deve começar a fazer de forma diferente neste trimestre?” Depois, um minuto a sós para cada pessoa. Dois em pares. Quatro em grupos de quatro. E cinco para partilhar.

Depois de uma análise de dados ou de uma atualização financeira, a pergunta pode ser: “Que pergunta levantam estes dados que ainda não fizemos?” Segue-se a mesma estrutura. E os mesmos 12 minutos.

Depois de uma retrospetiva ou de uma sessão de feedback, pode perguntar-se: “Qual é o padrão que continuamos a repetir e que temos de parar?” E depois o mesmo ciclo.

A pergunta colocada faz a maior parte do trabalho. Deve ser específica. Deve olhar para o futuro. Convém evitar perguntas que convidem a contar histórias ou a fazer pontos de situação. Essas tendem a consumir tempo sem dar direção. “Que oportunidades veem?” é melhor do que “O que acharam?” porque orienta a sala para a ação.

Quanto aos tempos, uma campainha, um sino ou até um alarme de telemóvel servem para marcar cada transição. O site das Liberating Structures recomenda tempos rigorosos no 1-2-4-All por uma razão. Sem eles, os pares prolongam-se, os grupos de quatro transformam-se em conversas paralelas e a estrutura volta a cair numa discussão livre. A campainha indica que é hora de parar e passar à fase seguinte. Não é preciso fechar as conversas de forma arrumada. Ao fim de uma ou duas rondas, o grupo tende a autorregular-se e as transições começam a parecer naturais.

Fazer um segundo ciclo quando o primeiro fica pela superfície

Por vezes, a primeira ronda de 1-2-4-All produz respostas superficiais. Os grupos de quatro partilham ideias cordiais e ninguém pega em nada difícil. É normal, sobretudo no início de um retiro de empresa ou encontro de equipa, quando as pessoas ainda estão a perceber o que é seguro dizer.

A solução é um segundo ciclo. Pegar no resultado da primeira ronda e afinar a pergunta. Se a primeira pergunta foi “O que devemos priorizar neste trimestre?” e as respostas foram genéricas, a segunda pode ser: “Qual destas prioridades é a que temos menos probabilidade de levar realmente até ao fim, e porquê?”

O segundo ciclo usa a mesma estrutura 1-2-4-All e os mesmos tempos. Mas, como o grupo já aqueceu e a pergunta é mais incisiva, o resultado costuma ser mais honesto. Lipmanowicz e McCandless recomendam esta abordagem em vez de prolongar a sessão plenária. Uma discussão mais longa com todo o grupo dificilmente vai mais fundo. Um segundo ciclo estruturado quase sempre vai.

Dois ciclos seguidos demoram cerca de 25 minutos. Ainda é menos do que a maioria das sessões abertas de perguntas e respostas. E produzem ideias que foram testadas por quatro pessoas antes de chegarem à sala. Vale a pena prever ciclos duplos depois das sessões com mais peso. Coisas como a atualização estratégica, o anúncio de uma mudança organizacional ou a revisão das prioridades anuais. São esses os momentos em que respostas cordiais numa primeira ronda saem mais caras.

Tornar o resultado visível

Ideias que existem apenas na memória do facilitador ou num Google Doc partilhado que ninguém volta a abrir estão, na prática, perdidas quando o encontro de equipa termina. Construa-se um registo visível à medida que as rondas de 1-2-4-All acontecem.

A versão mais simples é uma parede ou um quadro grande onde cada grupo de quatro afixa a sua ideia num cartão ou post-it depois da ronda plenária. No fim do dia, a parede contém um mapa físico do que o grupo produziu. Fica organizado por sessão e visível para todos durante as pausas e as refeições. As pessoas leem-no. Comentam os cartões umas das outras. Desenvolvem ideias de sessões anteriores sem que ninguém lhes peça.

Isto chama-se por vezes uma parede de colheita gráfica, e não exige um ilustrador profissional. Uma pilha de cartões grandes, alguns marcadores e uma parede livre chegam. O objetivo é a acumulação. O pensamento do retiro de empresa vai-se construindo de forma visível ao longo do tempo, em vez de ser esquecido entre sessões.

Se o encontro de equipa for híbrido ou se se quiser uma cópia digital, um quadro partilhado no Miro ou uma simples folha de cálculo funcionam. Mas, se possível, convém manter uma versão física. Há algo em estar de pé em frente a uma parede de cartões durante uma pausa para café que um ecrã não consegue replicar. As pessoas juntam-se à volta dela. Apontam para cartões de sessões em que não estiveram e iniciam conversas que a agenda nunca poderia prever.

Uma regra básica que evita que a partilha se arraste é garantir que cada grupo de quatro contribui com uma ideia, e não com um relatório completo. Nada de “também discutimos…” Nada de resumos à maneira de comissão. Apenas uma ideia, dita em uma ou duas frases. A parede faz a agregação. O papel do facilitador é fazer cumprir o limite e manter a energia em movimento.

Transformar as melhores ideias em responsáveis e próximos passos

Um retiro de empresa que produz 40 ideias e zero tarefas atribuídas será lembrado como um retiro de equipa que não produziu nada. O passo final depois do último ciclo de 1-2-4-All do dia ou do encontro é uma ronda de síntese.

Reúna-se o grupo à volta da parede de colheita (ou do seu equivalente digital). Identifiquem-se as ideias que surgiram mais do que uma vez, as que geraram energia, as que fizeram a ligação entre sessões. Depois faz-se mais uma ronda, desta vez mais curta, talvez de 8 minutos. O foco é uma única pergunta: “Com quais destas ideias nos devemos comprometer, quem fica responsável e qual é o primeiro passo?”

É aqui que o retiro de empresa pode gerar resultados reais que não saem de uma apresentação-resumo de 47 diapositivos. Fica uma lista curta de compromissos, cada um com um nome associado e uma primeira ação definida. Deve ficar escrita onde as pessoas a possam ver. Enviada ao grupo no prazo de 48 horas. Referida na próxima reunião geral ou no próximo stand-up da equipa.

Se o 1-2-4-All tiver sido usado ao longo de todo o encontro de equipa, a ronda de síntese vai parecer familiar. O grupo já conhece o formato. Já praticou filtrar o seu raciocínio e nomear uma ideia forte. Esta ronda final limita-se a aplicar a mesma disciplina à pergunta que decide se o encontro valeu os voos e a reserva do local: o que vamos fazer em relação a isto?

O importante é que a estrutura do 1-2-4-All se mantenha do princípio ao fim. Uma pergunta específica no início de cada sessão. Participação estruturada a meio. Compromissos com nome no final. Isso garante um encontro de equipa que produz algo que as pessoas conseguem apontar três meses depois. E bastam exatamente 12 minutos por sessão para o construir.

Precisam de ajuda para desenhar um encontro de equipa em que cada sessão produza resultados reais? Marquem uma chamada com o nosso Retreat Specialist! Já ajudou dezenas de equipas a criar retiros de empresa que funcionam.