O team building para novas equipas começa com o offsite certo

Uma equipa recém-formada pode ter pessoas talentosas, uma justificação de negócio clara e muito entusiasmo e, ainda assim, fazer muito pouca ideia de como trabalhar em conjunto.

Quem é responsável por que decisões? Quando deve algo ser uma mensagem no Slack em vez de uma reunião? Como gosta uma pessoa de receber feedback? Quem tem de ser consultado antes de um projeto avançar? Como é um bom trabalho desta equipa?

As perguntas acabam por ter resposta. Mas o problema é que as equipas muitas vezes respondem-lhes através de semanas de mal-entendidos, trabalho duplicado, frustração e reuniões que expõem pressupostos que ninguém sabia estar a fazer.

Tudo isto dá ao primeiro offsite da equipa uma função útil a cumprir. O team building para novas equipas deve dar às pessoas tempo para perceberem porque é que a equipa existe, pelo que cada um é responsável, como querem trabalhar em conjunto e quem são as pessoas por trás dessas funções.

O offsite não tem de resolver todos os aspetos do desenvolvimento de uma nova equipa em dois ou três dias. Deve dar à equipa um ponto de partida muito melhor.

O offsite de uma nova equipa precisa de uma função que vá além das apresentações

Juntar toda a gente no mesmo lugar é útil. Passar a primeira manhã em apresentações pessoais seguidas de uma sequência de apresentações da liderança é uma oportunidade perdida.

A McKinsey defende que os arranques de equipa merecem especial atenção quando as organizações criam novas equipas. As suas orientações apontam especificamente para o alinhamento dos objetivos da equipa com os individuais e para a clarificação das preferências pessoais de trabalho. O MIT defende igualmente atividades formais de arranque que ajudem as equipas a definir a sua missão, entregáveis, funções, responsabilidades e indicadores de sucesso.

É aqui que um encontro de equipa fora do escritório pode fazer um trabalho mais difícil de encaixar num conjunto de reuniões normais.

As pessoas têm tempo protegido. Estão longe do fluxo habitual de chamadas e tarefas imediatas. As conversas podem continuar ao almoço ou num passeio, em vez de terminarem quando aparece a próxima notificação do calendário.

Antes de construírem a agenda, decidam o que deve estar mais claro quando todos voltarem para casa. Ponham o propósito antes da agenda do retiro de empresa e trabalhem de trás para a frente a partir do que querem que a nova equipa compreenda, acorde ou esteja pronta para fazer depois.

Para uma equipa recém-formada, esse propósito pode ser:

No final do offsite, todos devem compreender pelo que esta equipa é responsável, como a sua função contribui, como serão tomadas as decisões e que acordos de trabalho queremos testar nos próximos 90 dias.

Isto é muito mais útil do que «juntar toda a gente para fazer team building».

O team building para novas equipas deve clarificar funções e objetivos

É difícil construir uma equipa a partir de uma ideia vaga sobre a razão da sua existência.

Esta parte do offsite deve vir cedo, antes das atividades e antes de discussões detalhadas sobre ferramentas de comunicação ou cadência de reuniões. As pessoas precisam de uma visão partilhada do trabalho antes de decidirem a melhor forma de o fazer.

Transformem o propósito da equipa em objetivos claros

A liderança sénior pode já ter decidido porque é que a equipa existe. Isso não garante que todos interpretem esse propósito da mesma forma.

O MIT recomenda que as novas equipas discutam para que foram reunidas, o que deve ser diferente por a equipa existir e como será um resultado bem-sucedido.

Usem o offsite para tornar essas respostas concretas.

Em vez de passarem uma hora a apresentar a estratégia em diapositivos, deem às pessoas o contexto de que precisam e deixem-nas trabalhar com ele. Peçam-lhes que identifiquem os resultados pelos quais a equipa é responsável, o trabalho que está fora do seu âmbito e as prioridades que devem orientar as escolhas quando várias coisas competem pela atenção.

Um documento final curto é mais útil do que mais uma apresentação de 40 diapositivos. Pode conter o propósito da equipa, 3 a 5 objetivos atuais, as principais partes interessadas que serve e uma declaração clara do que não é da sua responsabilidade.

Clarifiquem as funções antes que a ambiguidade se transforme em atrito

Os cargos raramente explicam o suficiente.

Duas pessoas podem compreender perfeitamente as suas funções e, ainda assim, ter ideias diferentes sobre onde termina a autoridade de uma e começa a da outra.

É por isso que o team building para novas equipas deve incluir clareza prática de funções. Uma revisão de 2025 da investigação sobre socialização no local de trabalho concluiu que a clareza de funções é uma parte importante de ajudar as pessoas a adaptarem-se a um novo ambiente de trabalho, a par da aceitação social, do domínio das tarefas e do sentimento de pertença. Para uma equipa recém-formada, essa é uma boa razão para usar parte do offsite para clarificar responsabilidades e expectativas.

Para cada função, trabalhem perguntas como:

• Que decisões pode esta pessoa tomar de forma independente?
• Onde precisa de contributos, aprovação ou aconselhamento especializado?
• De que informação de outros membros da equipa precisa para fazer o seu trabalho?
• Onde estão as passagens de trabalho evidentes entre funções?
• Quem tem a última palavra quando as responsabilidades se sobrepõem?

Não se trata de reescrever a descrição de funções de cada pessoa. Trata-se de encontrar os pontos onde a confusão é mais provável.

Usem o offsite para criar acordos de trabalho

Uma nova equipa começa com hábitos pessoais já instalados. Uma pessoa gosta de responder logo às mensagens no Slack. Outra protege longos períodos para trabalho concentrado. Alguém gosta de feedback escrito detalhado, enquanto outra pessoa prefere uma conversa de cinco minutos.

Nenhuma destas preferências é, por si só, certa ou errada. Os problemas começam quando as pessoas assumem que todos trabalham como elas.

As novas equipas beneficiam de acordar desde cedo como vão trabalhar em conjunto. Isso significa tornar explícitas as expectativas sobre comunicação, colaboração, disponibilidade e tomada de decisões, em vez de deixar as pessoas descobri-las à medida que os problemas surgem. A Atlassian recomenda criar este tipo de acordos de trabalho quando as equipas são novas ou estão a passar por mudanças. Isso faz dos acordos de trabalho um ponto de partida prático.

Discutam as situações que geram atrito

Evitem produzir uma lista de valores vagos como «comunicar abertamente» ou «respeitar o tempo dos outros». Todos vão concordar com eles e ninguém saberá o que exigem num dia de trabalho concreto.

Em vez disso, falem do trabalho real.

Discutir	Transformar num acordo
Canais de comunicação	O que deve ir para o Slack, o e-mail, a ferramenta de projetos ou uma chamada?
Expectativas de resposta	Que mensagens precisam de resposta rápida e quais podem esperar?
Tempo de concentração	Quando se deve evitar marcar reuniões ou esperar respostas imediatas?
Reuniões	O que precisa de uma reunião e o que deve ser tratado de forma assíncrona?
Decisões	Quem decide, quem contribui e como fica registada a decisão final?
Feedback	Como preferem os membros da equipa dar e receber feedback?
Escalamento	Quando deve uma questão ser levantada, e junto de quem?
Disponibilidade	Como serão geridos horários de trabalho ou fusos horários diferentes?

Para equipas distribuídas, isto pode eliminar muita ambiguidade antes de os mal-entendidos se tornarem rotina.

Tratem as preferências como informação, não como exigências

As preferências de trabalho são úteis porque dizem aos colegas algo que, de outra forma, não saberiam.

«Concentro-me melhor de manhã, por isso tento proteger as minhas primeiras 2 horas» é informação útil.

«Ninguém pode marcar uma reunião comigo antes das 11h» pode ser uma preferência individual que o resto da equipa simplesmente não consegue acomodar.

O objetivo é acordar formas de trabalho partilhadas que sejam realistas para toda a equipa. Quando as preferências divergem, a Atlassian recomenda procurar compromissos em vez de esperar que todos vejam satisfeita a sua primeira escolha.

Tornem temporários os primeiros acordos

Uma equipa que mal trabalhou junta não pode saber exatamente que processos vão funcionar.

Por isso, não apresentem os acordos de trabalho do offsite como uma constituição.

Acordem o que vão experimentar. Marquem uma data para rever. Ao fim de 30, 60 ou 90 dias, a equipa pode perguntar o que funcionou, o que cria atrito desnecessário e o que precisa de mudar.

Isso transforma o offsite no início do desenvolvimento da equipa, e não numa tentativa de o concluir.

Deem às relações tanta atenção como aos processos

Há outro risco quando se forma uma nova equipa: transformar o offsite num longo workshop sobre o modelo de funcionamento.

As funções e os processos são importantes, mas também o são as relações de que as pessoas vão depender depois. A investigação aponta também a aceitação social e as interações significativas com colegas como parte importante da adaptação a um novo ambiente de trabalho.

Por isso, deixem espaço para as pessoas conversarem, passarem tempo juntas e conhecerem quem está por trás dos cargos.

Ajudem as pessoas a conhecer quem está por trás da função

Não é preciso vulnerabilidade forçada nem um «exercício de união» elaborado. Deem às pessoas espaço suficiente para aprenderem coisas que facilitem a colaboração futura.

Juntem em pares as pessoas que vão trabalhar de perto e deem-lhes algumas perguntas:

• Que parte da função de cada um é que esta equipa vai provavelmente ver com mais frequência?
• O que costuma atrasar o trabalho com outras pessoas?
• Perante uma discordância, como é que cada um costuma abordar a situação?
• Que conhecimentos ou experiência existem que talvez não sejam evidentes pelo cargo?

Rodem os pares em vez de manterem as pessoas nos grupos dos seus departamentos.

As relações que as pessoas constroem entre si são tão importantes como a relação que têm com o líder da equipa.

Deixem espaço para conversas que não estavam agendadas

O offsite de uma nova equipa não precisa de atividades do pequeno-almoço ao jantar.

Parte da construção de relações mais útil acontece entre as sessões formais: ao pequeno-almoço, durante um passeio, a caminho de uma atividade ou quando quatro pessoas ficam à mesa depois do almoço.

Protejam parte desse espaço.

Continua a ser preciso estrutura suficiente para que as pessoas não passem três dias a vaguear entre refeições. Mas, se todos os blocos de 30 minutos estiverem ocupados, elimina-se o tempo informal que ajuda as pessoas a serem mais do que nomes associados a funções.

Não transformem o offsite numa descarga de informação de onboarding

Haverá a tentação de aproveitar o facto de estarem todos juntos para explicar tudo.

História da empresa. Processos. Sistemas. Estratégia. Políticas. Mapas de partes interessadas. Demonstrações de produto. Atualizações dos departamentos. Linhas hierárquicas. Todas as siglas internas que alguém possa encontrar.

Ao segundo dia, transformaram um encontro de equipa numa conferência.

As pessoas precisam de informação suficiente para compreender a equipa e participar nas conversas que lhes estão a pedir. A informação que podem ler mais tarde não merece automaticamente o valioso tempo passado em conjunto.

Um teste útil é colocar cada sessão proposta numa de três categorias:

1. Precisamos de discutir isto juntos. Mantenham no offsite.
2. As pessoas precisam desta informação, mas não é necessário discuti-la. Enviem-na antes ou depois.
3. As pessoas ainda não precisam disto. Deixem de fora.

Isto é especialmente importante quando se forma uma nova equipa, porque quase tudo é novo ao mesmo tempo. Uma agenda sobrecarregada pode dar a impressão de progresso e deixar às pessoas muito pouco tempo para processar, questionar ou aplicar o que ouviram.

Façam da participação parte do desenho

As novas equipas têm muitas vezes níveis de confiança desiguais desde o início.

Algumas pessoas já se conhecem. Outras acabaram de entrar na empresa. Um líder sénior pode estar na sala com pessoas que nunca falaram com ele. Personalidades fortes podem facilmente definir o rumo antes de os membros mais calados da equipa terem decidido o que pensam.

Por isso, a facilitação é importante.

Não terminem uma apresentação com «Alguma ideia?» à espera de quem fale primeiro.

Usem pares, pequenos grupos, reflexão individual, contributos por escrito e discussão estruturada para que mais pessoas tenham forma de entrar na conversa. Uma opção é o método 1-2-4-All, que leva as pessoas da reflexão individual para pares, depois grupos de quatro e, por fim, a sala inteira.

Isto é especialmente útil para temas como acordos de trabalho, prioridades da equipa e potenciais pontos de atrito. Convém saber onde as pessoas discordam enquanto ainda há tempo para falar sobre isso.

Construam a agenda em torno de resultados, não de títulos de sessões

Quando sabem o que o offsite precisa de alcançar, a agenda torna-se muito mais fácil de construir.

Para uma equipa recém-formada, uma agenda de trabalho de dois dias pode ser algo assim:

Dia 1

1. Definir o contexto e o propósito da equipa.
2. Acordar os resultados pelos quais a equipa é responsável.
3. Clarificar funções, responsabilidades e as principais passagens de trabalho.
4. Reservar tempo para uma atividade ou uma experiência partilhada informal.
5. Jantar juntos sem mais um workshop associado.

Dia 2

1. Discutir as preferências de trabalho individuais.
2. Criar a primeira versão dos acordos de trabalho da equipa.
3. Acordar a tomada de decisões e o escalamento.
4. Trabalhar juntos num problema real.
5. Decidir o que acontece a seguir, quem é responsável e quando serão revistos os acordos.

O horário exato depende da equipa. Um grupo de liderança formado após uma reorganização tem necessidades diferentes de uma nova equipa de projeto transversal ou de uma equipa remota que se encontra pessoalmente pela primeira vez.

O princípio mantém-se. Cada sessão relevante deve produzir algo que a equipa possa usar depois da viagem.

Levem os acordos de volta para o trabalho do dia a dia

O verdadeiro teste do team building para novas equipas começa quando os portáteis voltam a abrir na segunda-feira de manhã.

Antes de as pessoas saírem do offsite, registem o que foi acordado.

Isso pode incluir:

• o propósito da equipa e as prioridades atuais;
• as fronteiras entre funções e as passagens de trabalho importantes;
• os acordos de trabalho;
• as normas de comunicação e de reuniões;
• os direitos de decisão;
• ações concretas com responsáveis e datas; e
• uma data para rever o que a equipa acordou.

Guardem-no num sítio onde as pessoas já trabalham. Um documento que ninguém consegue encontrar três semanas depois não vale grande coisa como acordo de funcionamento.

E contem com que algumas partes mudem.

Nas fases iniciais do desenvolvimento de uma equipa, as pessoas ainda estão a definir estrutura, direção, funções, objetivos e expectativas. Esse processo também nem sempre é linear; mudanças na equipa ou no seu trabalho podem levar as pessoas de volta a questões que julgavam resolvidas.

Por isso, revejam os acordos quando a equipa tiver experiência real suficiente para os pôr à prova.

O objetivo do primeiro offsite não é criar uma equipa acabada. É reduzir o número de coisas importantes que as pessoas têm de descobrir por acaso.

Para uma equipa recém-formada, é tempo bem investido.Já têm muito com que lidar numa equipa recém-formada. Nós tratamos da procura do espaço, do alojamento, das salas de reunião, das atividades e da logística da viagem enquanto se concentram no que a equipa precisa de alcançar em conjunto. Marquem uma chamada com um especialista em retiros para começar a planear o vosso offsite.