Wasz wyjazd firmowy potrzebuje celu, zanim będzie potrzebował agendy

Macie budżet. Krótką listę obiektów. Może zakres dat, który pasuje większości zespołu. Instynkt podpowiada więc, by zacząć wypełniać agendę wyjazdu firmowego. Tu icebreaker, tam wystąpienie główne, kolacja w jakimś malowniczym miejscu.

Ale ten instynkt może być problemem.

Większość wyjazdów firmowych zaczyna się od logistyki i dopiero potem dochodzi do sensu. W efekcie agenda wyjazdu powstaje wokół dostępnych przedziałów czasowych, a nie wokół tego, co spotkanie zespołu ma zmienić. A gdy brakuje celu, każda inna decyzja zapada domyślnie, a nie z rozmysłem. Wyjazd firmowy i tak się odbywa. Ludzie przylatują, siedzą na sesjach, jedzą razem kolację i wracają do domu. Ale spotkanie przynosi bardzo niewielki postęp.

Priya Parker, moderatorka i autorka książki The Art of Gathering: How We Meet and Why It Matters, ujmuje to prosto: „Kategoria to nie cel”.

Nazwanie czegoś „spotkaniem zespołu poza biurem” albo „spotkaniem całej firmy” mówi, czym to jest. Nie mówi nic o tym, czemu ma służyć. Praca Parker oferuje zestaw idei, które bezpośrednio dotyczą planowania wyjazdu zespołowego i całego wyjazdu firmowego. Od pierwszej zaplanowanej godziny do ostatniej. Pięć poniższych ćwiczeń opiera się na jej podejściu.

Każde ćwiczenie zajmuje mniej niż 30 minut. Razem mogą zmienić kształt całego wydarzenia. Jeśli to Wy trzymacie arkusz kalkulacyjny i odpowiadacie na wiadomości na Slacku o wymaganiach dietetycznych i przydziale pokoi, to jest dla Was.

Zapiszcie cel w jednym zdaniu, zanim zajmiecie się agendą

Zanim ktokolwiek otworzy prezentację albo rozpisze scenariusz, zbierzcie 2–4 osoby odpowiedzialne za wyjazd firmowy w jednej sali lub na 20-minutowej rozmowie. I zapiszcie jedno zdanie.

To zdanie odpowiada na jedno pytanie: Co będzie inaczej, gdy ten wyjazd firmowy się skończy?

Nie szukacie motywu przewodniego. Nie szukacie nawet nastroju. Szukacie konkretnego rezultatu, który można zakwestionować.

„Integracja zespołu” to kategoria.

„Odbudowa zaufania między zespołami produktu i inżynierii po sześciu miesiącach rozbieżnych priorytetów” to cel.

Różnica polega na tym, że druga wersja może okazać się błędna. I właśnie to czyni ją przydatną. Daje Waszemu wyjazdowi firmowemu coś, do czego można dążyć, i coś, względem czego można mierzyć.

Gdy już macie to zdanie, wydrukujcie je. Umieśćcie je na górze każdego dokumentu planistycznego. Stanie się filtrem dla każdej kolejnej decyzji. Powinno wpływać na wybór obiektu, projekt sesji, to, kto siedzi w której sali, oraz na to, czy prezes wygłosi 45-minutowe przemówienie, czy 5-minutowe otwarcie.

Przykładowo, załóżmy, że cel brzmi: „Dać nowym pracownikom z Londynu i São Paulo wspólne zrozumienie tego, jak zapadają decyzje produktowe, by do III kwartału mogli je pewnie kwestionować”. To zdanie zmienia wymagania dotyczące obiektu (potrzebujecie sal do pracy w małych grupach, a nie audytorium). Zmienia projekt sesji (potrzebujecie sesji roboczych, podczas których ludzie ćwiczą udzielanie informacji zwrotnej, a nie prezentacji o wartościach firmy). I prawdopodobnie zmienia listę uczestników. Jeśli wyjazd firmowy ma wprowadzać w kulturę podejmowania decyzji, osoby, które te decyzje podejmują, muszą być w sali.

Można to łatwo sprawdzić. Jeśli sesja nie służy temu zdaniu, nie ma dla niej miejsca w agendzie wyjazdu firmowego. Jeśli obiekt nie sprzyja rozmowie, jakiej wymaga to zdanie, to niewłaściwy obiekt. Najpierw cel. Logistyka potem.

Zdecydujcie, kto powinien być w której sali

Większość agend wyjazdów firmowych domyślnie zakłada, że „wszyscy uczestniczą we wszystkim”. Bo to wydaje się inkluzywne.

Niestety jest to też jeden z najszybszych sposobów na obniżenie jakości sesji, niezależnie od tego, czy na wyjeździe jest 15, czy 150 osób.

Parker nazywa to „hojnym wykluczeniem”. Chodzi o to, że przemyślane granice chronią osoby w sali i szanują czas osób spoza niej. W przypadku wyjazdu firmowego nie oznacza to wykreślania ludzi z wyjazdu. Oznacza to świadome decydowanie, które sesje są tylko dla kierownictwa, które są międzydziałowe, a które naprawdę otwarte dla wszystkich.

Ćwiczenie jest proste. Wypiszcie każdą sesję z wstępnej agendy wyjazdu firmowego. Przy każdej zadajcie trzy pytania:

1. Kto musi uczestniczyć w tej rozmowie, by się udała?
2. Czyja obecność zmieniłaby dynamikę w sposób osłabiający cel sesji?
3. I kogo zapraszacie z obowiązku, a nie z intencją?

Sesja strategiczna z 40 osobami w sali rzadko kończy się prawdziwą decyzją. Retrospektywa, podczas której młodsi stażem członkowie zespołu siedzą obok osób, które podjęły omawiane decyzje, rzadko przynosi szczerą informację zwrotną. Hojne wykluczenie oznacza zbudowanie właściwego składu dla każdej rozmowy. I zadbanie o to, by osoby, które nie biorą udziału w danej sesji, miały własną przestrzeń w innym miejscu agendy wyjazdu.

To wymaga odwagi. Wymaga też jasnej komunikacji. Wyjaśnijcie ludziom, dlaczego sesja ma taką, a nie inną strukturę. „Ta sesja jest dla szefów działów, którzy mają ustalić priorytety budżetowe” to jaśniejszy i bardziej pełen szacunku komunikat niż mgliste spotkanie wszystkich, które nic nie przynosi. Opublikujcie opisy sesji i ich docelowych uczestników przed wyjazdem, by nikt nie wchodził do sali, zastanawiając się, czy powinien tam być.

Pamiętajcie, że hojne wykluczenie dotyczy też czasu. Jeśli agenda wyjazdu przewiduje sesję strategiczną dla 12 osób, nie planujcie jej na godzinę, w której wszyscy inni nie mają nic do roboty. Dajcie pozostałym coś równie wartościowego do zrobienia. Może to być warsztat umiejętności, wizyta w terenie albo czas wolny z konkretnym zadaniem. Wykluczenie wydaje się hojne tylko wtedy, gdy alternatywa jest dobra.

Planowanie celu wymaga namysłu. Planowanie lotów, zakwaterowania i obiektu wymaga czasu. Pozwólcie, by Retreat Specialist zajął się logistyką, a Wy skupcie się na tym, czemu wyjazd firmowy ma faktycznie służyć.

Zacznijcie od przejścia, a nie od wystąpienia głównego

Pierwsze 15 minut wyjazdu firmowego ustala umowę społeczną na całą resztę. Większość organizatorów poświęca ten czas na ogłoszenia organizacyjne albo prezentację kogoś z kierownictwa.

Ale żadne z nich nie sygnalizuje, że to spotkanie będzie czymś innym niż zwykły poniedziałek.

Parker przekonuje, że dobre otwarcie wyznacza przejście. Przenosi ludzi z jednego trybu (praca jak zwykle, zmęczenie podróżą, głowa w mailach) w inny tryb (obecność, skupienie, gotowość do powiedzenia czegoś prawdziwego).

Otwarcie nie musi być wyszukane. Ale musi być przemyślane.

Jednym ze sposobów jest rozpoczęcie od rozmowy w parach. Dajcie każdemu konkretne pytanie, ale związane z celem wyjazdu, a nie ogólny icebreaker. Jeśli celem jest odbudowa zaufania między zespołami, pytanie może brzmieć: „Wskaż jeden moment z ostatniego kwartału, w którym współpraca między naszymi zespołami naprawdę zadziałała, i jeden, w którym nie zadziałała”. Po dwie minuty na osobę, twarzą w twarz, zanim ktokolwiek zabierze głos przed całą grupą.

Inną opcją jest zmiana fizycznego otoczenia. Jeśli wyjazd odbywa się w obiekcie z terenem na zewnątrz, zacznijcie od wspólnego spaceru. Dosłownie przejdźcie całą grupą ze strefy przyjazdu do przestrzeni roboczej. Taka fizyczna zmiana bardziej przełamuje biurowe nastawienie niż slajd powitalny.

Zasada jest w obu przypadkach ta sama. Otwarcie powinno przypominać przekroczenie progu, a nie odprawę. Jeśli po 20 minutach ludzie wciąż sprawdzają maile, otwarcie się nie udało.

Warto tu wspomnieć o sceptycyzmie. Jeśli Wasz zespół prawdopodobnie będzie się opierał wszystkiemu, co przypomina wymuszoną integrację (a większość doświadczonych zespołów będzie), postawcie na prostsze formaty. Rozmowa w parach z prawdziwym, związanym z pracą pytaniem nie przypomina icebreakera. Przypomina rozmowę. Zażenowanie bierze się z rozdźwięku między ćwiczeniem a prawdziwym celem.

Używajcie deklaracji celu jako filtra dla każdej sesji

Parker używa sformułowania „niech cel będzie Waszym bramkarzem”. Metafora jest bezpośrednia: bramkarz decyduje, kto wchodzi, a kto nie. Wasza deklaracja celu powinna robić to samo z każdą sesją w agendzie wyjazdu firmowego.

Oto jak to przeprowadzić. Zanim agenda wyjazdu zostanie zamknięta, zaplanujcie 30-minutowy przegląd. Jedna osoba odczytuje na głos jednozdaniowy cel. Następnie, sesja po sesji, zespół planujący wyjazd pyta: czy to służy celowi?

Niektóre sesje przejdą bez trudu. Inne ujawnią lukę. Zwykle chodzi o coś, co trafiło do agendy, bo „zawsze tak robimy” albo bo poprosił o to ktoś z kierownictwa. Często takie sesje nie służą deklarowanemu celowi wyjazdu. Tu organizatorzy muszą być stanowczy. Wykreślenie sesji, która nie pasuje (albo przeprojektowanie jej tak, by pasowała), jest trudniejsze niż dodanie kolejnego panelu. Ale to różnica między wyjazdem firmowym, który jest skupiony, a takim, który przypomina konferencję z lepszym jedzeniem.

Przydatnym efektem ubocznym tego ćwiczenia jest to, że często ujawnia przeładowanie agendy. Wyjazdy firmowe i spotkania zespołów poza biurem uginają się pod własnym ciężarem, gdy każda godzina jest zaplanowana. Planowanie wyjazdu firmowego wokół celu zwykle daje szczuplejszą agendę z większą przestrzenią na nieformalne rozmowy, które naprawdę zmieniają sposób współpracy zespołów.

Zakończcie wspólnym wspomnieniem, a nie slajdem podsumowującym

Większość wyjazdów firmowych kończy się tym, że ktoś z kierownictwa życzy wszystkim „bezpiecznej podróży”. Albo pospiesznym podsumowaniem, gdy połowa sali już sprawdza loty. Zakończeniu zwykle poświęca się najmniej uwagi podczas planowania wyjazdu firmowego.

Parker przekonuje, że to właśnie zakończenie nadaje znaczenie. Dobre zakończenie robi dwie rzeczy: 

1. Tworzy wspólne wspomnienie tego, co się wydarzyło.
2. Zamienia to wspomnienie w coś, co ludzie zabierają ze sobą do codziennej pracy.

Formatem, który dobrze sprawdza się w grupach 10–60 osób, jest runda końcowa. Każdy mówi, jaką jedną rzecz zrobi inaczej w ciągu najbliższych 30 dni, na podstawie tego, co wydarzyło się podczas wyjazdu firmowego.

Nie powinno to być mgliste zobowiązanie. Musi to być konkretne, obserwowalne działanie. Coś, co współpracownik mógłby zauważyć.

„W każdy wtorek poprowadzę 15-minutowe spotkanie kontrolne z innymi zespołami” – to jest przydatne.

„Będę lepiej się komunikować” – to nie jest.

Zapiszcie je. Wyznaczcie jedną osobę z zespołu planującego wyjazd firmowy, która dwa tygodnie później odeśle całą listę grupie. Nie ma to być kontrola wyników, lecz przypomnienie, o co chodziło podczas wyjazdu. Ten mail może być tym, do czego ludzie będą się odwoływać miesiące później, gdy ktoś zapyta, czy wyjazd firmowy cokolwiek zmienił.

W większych grupach, w których pełna runda trwa zbyt długo, wypróbujcie wersję pisemną. Każdy zapisuje swoje zobowiązanie na kartce i przekazuje ją partnerowi, a partner wysyła ją (pocztą lub elektronicznie) dwa tygodnie później. Cel jest ten sam. Budujecie most między tym, co wydarzyło się na wyjeździe firmowym, a tym, co dzieje się potem.

Nie traktujcie tego jako teatru rozliczalności. Każdy wyjazd firmowy powoduje chwilową zmianę energii i uwagi, a jeśli nikt nie zapisze, co się zmieniło, ta zmiana zanika w ciągu tygodnia. Dobrze zaprojektowane zakończenie daje grupie wspólny punkt odniesienia: to uzgodniliśmy, to robimy dalej.

To cały łuk. Najpierw cel. Potem granice. Potem przejście. Potem struktura. A na koniec świadome zakończenie, które niesie pracę dalej.

Chcecie zaplanować wyjazd firmowy, którego cel jest wbudowany od samego początku? Umówcie rozmowę z Retreat Specialist. Pomoże Wam dopasować obiekt, format i logistykę do potrzeb Waszego zespołu.