Team building w nowych zespołach zaczyna się od dobrze zaplanowanego spotkania poza biurem

Nowo utworzony zespół może mieć utalentowanych ludzi, jasne uzasadnienie biznesowe i mnóstwo entuzjazmu, a mimo to bardzo słabo wiedzieć, jak ze sobą pracować.

Kto odpowiada za które decyzje? Kiedy coś powinno być wiadomością na Slacku, a nie spotkaniem? Jak dana osoba lubi otrzymywać informację zwrotną? Z kim trzeba się skonsultować, zanim projekt ruszy dalej? Jak wygląda dobra praca w wykonaniu tego zespołu?

Odpowiedzi na te pytania zwykle w końcu się pojawiają. Problem w tym, że zespoły często dochodzą do nich przez tygodnie nieporozumień, dublowania pracy, frustracji i spotkań, które ujawniają założenia, z których nikt nie zdawał sobie sprawy.

Wszystko to daje pierwszemu spotkaniu zespołu poza biurem konkretne zadanie do wykonania. Budowanie nowego zespołu powinno dać ludziom czas na zrozumienie, po co zespół istnieje, za co każdy odpowiada, jak chcą ze sobą pracować i kim są ludzie stojący za tymi rolami.

Spotkanie poza biurem nie musi w dwa czy trzy dni rozwiązać każdego aspektu rozwoju nowego zespołu. Powinno dać zespołowi znacznie lepszy punkt wyjścia.

Spotkanie nowego zespołu poza biurem potrzebuje zadania wykraczającego poza wzajemne poznanie się

Zebranie wszystkich w jednym miejscu jest przydatne. Spędzenie pierwszego poranka na przedstawianiu się, a potem na serii prezentacji kierownictwa, to zmarnowana okazja.

McKinsey przekonuje, że spotkania inaugurujące pracę zespołu zasługują na szczególną uwagę, gdy organizacje powołują nowe zespoły. Jego wskazówki dotyczą zwłaszcza zgrania celów zespołu i celów indywidualnych oraz doprecyzowania osobistych preferencji dotyczących pracy. MIT podobnie opowiada się za formalnymi działaniami na start, które pomagają zespołom określić misję, rezultaty, role, obowiązki i miary sukcesu.

Właśnie tu spotkanie zespołu poza biurem może wykonać pracę, którą trudniej zmieścić w serii zwykłych spotkań.

Ludzie mają zarezerwowany czas. Są z dala od zwykłego strumienia telefonów i pilnych zadań. Rozmowy mogą toczyć się dalej przy lunchu czy na spacerze, zamiast kończyć się, gdy pojawi się kolejne powiadomienie z kalendarza.

Zanim ułożycie agendę, zdecydujcie, co powinno być jaśniejsze, gdy wszyscy wrócą do domu. Postawcie cel przed agendą wyjazdu firmowego i planujcie wstecz od tego, co nowy zespół ma potem rozumieć, uzgodnić lub być gotowy zrobić.

Dla nowo utworzonego zespołu takim celem mogłoby być:

Pod koniec spotkania poza biurem każdy powinien rozumieć, za co odpowiada ten zespół, jaki wkład wnosi jego rola, jak będą podejmowane decyzje i jakie zasady współpracy chcemy przetestować w ciągu najbliższych 90 dni.

To znacznie bardziej przydatne niż „zbierzmy wszystkich na trochę integracji”.

Budowanie nowego zespołu powinno doprecyzować role i cele

Trudno zbudować zespół wokół mglistego wyobrażenia o tym, po co istnieje.

Ta część spotkania poza biurem powinna odbyć się wcześnie, przed aktywnościami i przed szczegółowymi dyskusjami o narzędziach komunikacji czy rytmie spotkań. Ludzie potrzebują wspólnego obrazu pracy, zanim zdecydują, jak najlepiej ją wykonywać.

Przełóżcie cel zespołu na jasne cele

Kierownictwo mogło już zdecydować, po co istnieje zespół. To nie gwarantuje, że wszyscy rozumieją ten cel tak samo.

MIT zaleca, aby nowe zespoły omówiły, w jakim celu zostały powołane, co powinno się zmienić dzięki istnieniu zespołu i jak będzie wyglądał udany rezultat.

Wykorzystajcie spotkanie poza biurem, aby te odpowiedzi stały się konkretne.

Zamiast spędzać godzinę na prezentowaniu strategii, dajcie ludziom potrzebny kontekst, a potem pozwólcie im z nim pracować. Poproście ich o wskazanie rezultatów, za które odpowiada zespół, pracy, która wykracza poza jego zakres, oraz priorytetów, które powinny kierować wyborami, gdy kilka spraw konkuruje o uwagę.

Krótki dokument końcowy jest bardziej przydatny niż kolejna 40-slajdowa prezentacja. Może zawierać cel zespołu, 3–5 bieżących celów, głównych interesariuszy, którym zespół służy, oraz jasne określenie tego, za co zespół nie odpowiada.

Doprecyzujcie role, zanim niejasności zamienią się w tarcia

Nazwy stanowisk rzadko wyjaśniają wystarczająco dużo.

Dwie osoby mogą doskonale rozumieć własne role, a mimo to mieć różne założenia co do tego, gdzie kończą się uprawnienia jednej, a zaczynają drugiej.

Dlatego budowanie nowego zespołu powinno obejmować praktyczne doprecyzowanie ról. Przegląd badań nad socjalizacją w miejscu pracy z 2025 roku wykazał, że jasność ról jest ważnym elementem pomagania ludziom w adaptacji do nowego środowiska pracy, obok akceptacji społecznej, opanowania zadań i poczucia dopasowania. Dla nowo utworzonego zespołu to dobry powód, by część spotkania poza biurem poświęcić na doprecyzowanie obowiązków i oczekiwań.

Dla każdej roli przejdźcie przez pytania takie jak:

• Jakie decyzje ta osoba może podejmować samodzielnie?
• Gdzie potrzebuje opinii, akceptacji lub porady specjalisty?
• Jakich informacji potrzebuje od innych członków zespołu, by wykonywać swoją pracę?
• Gdzie są oczywiste przekazania pracy między rolami?
• Kto ma ostatnie słowo, gdy obowiązki się pokrywają?

Nie chodzi o ponowne pisanie wszystkim zakresów obowiązków. Szukacie miejsc, w których zamieszanie jest najbardziej prawdopodobne.

Wykorzystajcie wyjazd do stworzenia zasad współpracy

Nowy zespół zaczyna z już ukształtowanymi osobistymi nawykami. Jedna osoba lubi odpowiadać na wiadomości na Slacku od razu. Inna chroni długie bloki czasu na skupioną pracę. Ktoś lubi szczegółową pisemną informację zwrotną, a ktoś inny wolałby pięciominutową rozmowę.

Żadna z tych preferencji nie jest sama w sobie dobra ani zła. Kłopoty zaczynają się, gdy ludzie zakładają, że wszyscy pracują tak jak oni.

Nowym zespołom opłaca się wcześnie uzgodnić, jak będą współpracować. Oznacza to jasne określenie oczekiwań dotyczących komunikacji, współpracy, dostępności i podejmowania decyzji, zamiast zostawiać ludzi, by odkrywali je, gdy pojawią się problemy. Atlassian zaleca tworzenie takich zasad współpracy, gdy zespoły są nowe lub przechodzą zmiany. Dlatego zasady współpracy to praktyczny punkt wyjścia.

Omówcie sytuacje, które powodują tarcia

Unikajcie tworzenia listy ogólnikowych wartości w rodzaju „komunikujmy się otwarcie” czy „szanujmy nawzajem swój czas”. Wszyscy się z nimi zgodzą, ale nikt nie będzie wiedział, czego wymagają w zwykły dzień pracy.

Zamiast tego rozmawiajcie o rzeczywistej pracy.

Omówcie	Zamieńcie to w ustalenie
Kanały komunikacji	Co należy do Slacka, maila, narzędzia projektowego, a co do rozmowy?
Oczekiwania dotyczące odpowiedzi	Które wiadomości wymagają szybkiej odpowiedzi, a które mogą poczekać?
Czas na skupienie	Kiedy nie należy planować spotkań ani oczekiwać natychmiastowych odpowiedzi?
Spotkania	Co wymaga spotkania, a co należy załatwić asynchronicznie?
Decyzje	Kto decyduje, kto ma wkład i jak zapisuje się ostateczną decyzję?
Informacja zwrotna	Jak członkowie zespołu wolą ją przekazywać i otrzymywać?
Eskalacja	Kiedy należy zgłosić problem i komu?
Dostępność	Jak poradzicie sobie z różnymi godzinami pracy lub strefami czasowymi?

W zespołach rozproszonych może to rozwiać wiele niejasności, zanim nieporozumienia staną się codziennością.

Traktujcie preferencje jako informacje, a nie żądania

Preferencje dotyczące pracy są przydatne, bo mówią współpracownikom coś, czego inaczej by nie wiedzieli.

„Najlepiej koncentruję się rano, więc staram się chronić pierwsze 2 godziny dnia” to przydatna informacja.

„Nikt nie może umawiać ze mną spotkań przed 11” może być indywidualną preferencją, której reszta zespołu po prostu nie jest w stanie uwzględnić.

Celem jest uzgodnienie wspólnych sposobów pracy, które są realistyczne dla całego zespołu. Gdy preferencje się różnią, Atlassian zaleca szukanie kompromisów, zamiast oczekiwać, że każdy dostanie to, czego chciał najbardziej.

Niech pierwsze ustalenia będą tymczasowe

Zespół, który ledwie zaczął współpracować, nie może dokładnie wiedzieć, które procesy się sprawdzą.

Nie przedstawiajcie więc zasad współpracy ustalonych na wyjeździe jako konstytucji.

Uzgodnijcie, co wypróbujecie. Wyznaczcie termin przeglądu. Po 30, 60 lub 90 dniach zespół może zapytać, co się sprawdziło, co powoduje niepotrzebne tarcia i co trzeba zmienić.

Dzięki temu spotkanie poza biurem staje się początkiem rozwoju zespołu, a nie próbą jego zakończenia.

Poświęćcie relacjom tyle samo uwagi co procesom

Przy tworzeniu nowego zespołu istnieje jeszcze jedno ryzyko: zamiana spotkania poza biurem w jeden długi warsztat o modelu operacyjnym.

Role i procesy są ważne, ale równie ważne są relacje, na których ludzie będą potem polegać. Badania wskazują też, że akceptacja społeczna i znaczące interakcje ze współpracownikami są istotną częścią adaptacji w nowym środowisku pracy.

Zostawcie więc ludziom miejsce na rozmowy, wspólnie spędzony czas i poznanie osób kryjących się za nazwami stanowisk.

Pomóżcie ludziom poznać osobę stojącą za rolą

Nie potrzebujecie wymuszonej szczerości ani wymyślnych „ćwiczeń integracyjnych”. Dajcie ludziom wystarczająco dużo przestrzeni, by dowiedzieli się rzeczy, które ułatwią przyszłą współpracę.

Połączcie w pary osoby, które będą ściśle współpracować, i dajcie im kilka pytań:

• Którą część Twojej roli ten zespół prawdopodobnie będzie widział najczęściej?
• Co zwykle Cię spowalnia we współpracy z innymi?
• Jak zwykle podchodzisz do sytuacji, gdy się z kimś nie zgadzasz?
• Jaką masz wiedzę lub doświadczenie, które mogą nie wynikać z Twojego stanowiska?

Zmieniajcie pary, zamiast trzymać ludzi w ich dotychczasowych grupach działowych.

Relacje, które ludzie budują między sobą, są równie ważne jak relacja z liderem zespołu.

Zostawcie miejsce na niezaplanowane rozmowy

Spotkanie nowego zespołu poza biurem nie musi być wypełnione zajęciami od śniadania do kolacji.

Część najcenniejszego budowania relacji odbywa się między formalnymi sesjami: przy śniadaniu, podczas spaceru, w drodze na aktywność albo gdy cztery osoby zostają przy stole po lunchu.

Zadbajcie o część tej przestrzeni.

Nadal potrzebujecie na tyle dużo struktury, by ludzie nie dryfowali przez trzy dni od posiłku do posiłku. Ale jeśli każdy 30-minutowy blok jest zaplanowany, odbieracie nieformalny czas, dzięki któremu ludzie stają się dla siebie kimś więcej niż nazwiskami przypisanymi do ról.

Nie zamieniajcie wyjazdu w zrzut danych onboardingowych

Pojawi się pokusa, by wykorzystać to, że wszyscy są razem, i wyjaśnić wszystko.

Historia firmy. Procesy. Systemy. Strategia. Polityki. Mapy interesariuszy. Prezentacje produktów. Aktualizacje z działów. Linie raportowania. Każdy wewnętrzny skrót, na jaki ktokolwiek mógłby trafić.

Drugiego dnia spotkanie zespołu poza biurem zamieniło się w konferencję.

Ludzie potrzebują wystarczająco dużo informacji, by zrozumieć zespół i uczestniczyć w rozmowach, o które ich prosicie. Informacje, które mogą przeczytać później, nie zasługują automatycznie na cenny wspólny czas.

Przydatnym testem jest przypisanie każdej proponowanej sesji do jednej z trzech kategorii:

1. Musimy omówić to razem. Zostawcie to w programie wyjazdu.
2. Ludzie potrzebują tej informacji, ale dyskusja nie jest konieczna. Wyślijcie ją przed wyjazdem lub po nim.
3. Ludzie jeszcze tego nie potrzebują. Pomińcie to.

To szczególnie ważne przy tworzeniu nowego zespołu, bo niemal wszystko jest nowe naraz. Przeładowana agenda może stwarzać pozory postępu, dając ludziom bardzo mało czasu na przetworzenie, zakwestionowanie lub zastosowanie tego, co usłyszeli.

Zaplanujcie udział wszystkich już na etapie projektowania

W nowych zespołach od początku poziom pewności siebie bywa nierówny.

Niektórzy już się znają. Inni dopiero dołączyli do firmy. Członek kierownictwa może być w sali z ludźmi, którzy nigdy z nim nie rozmawiali. Silne osobowości mogą łatwo nadać kierunek, zanim cichsi członkowie zespołu zdążą wyrobić sobie zdanie.

Dlatego moderowanie ma duże znaczenie.

Nie kończcie prezentacji pytaniem „Jakieś przemyślenia?” i nie czekajcie, aż ktoś odezwie się pierwszy.

Korzystajcie z pracy w parach, małych grupach, indywidualnej refleksji, wkładu pisemnego i ustrukturyzowanej dyskusji, aby więcej osób miało sposób na włączenie się do rozmowy. Jedną z opcji jest 1-2-4-All, metoda, która prowadzi ludzi od indywidualnych przemyśleń przez pary i czwórki aż do całej sali.

Jest to szczególnie przydatne przy tematach takich jak zasady współpracy, priorytety zespołu i potencjalne punkty tarcia. Chcecie wiedzieć, w czym ludzie się nie zgadzają, póki jest jeszcze czas, by o tym porozmawiać.

Budujcie agendę wokół rezultatów, a nie tytułów sesji

Gdy już wiecie, co spotkanie poza biurem ma osiągnąć, znacznie łatwiej ułożyć agendę.

Dla nowo utworzonego zespołu dwudniowa robocza agenda mogłaby wyglądać mniej więcej tak:

Dzień 1

1. Przedstawcie kontekst i cel zespołu.
2. Uzgodnijcie rezultaty, za które odpowiada zespół.
3. Doprecyzujcie role, obowiązki i najważniejsze przekazania pracy.
4. Znajdźcie czas na aktywność lub nieformalne wspólne doświadczenie.
5. Zjedzcie razem kolację bez dołączonego do niej kolejnego warsztatu.

Dzień 2

1. Omówcie indywidualne preferencje dotyczące pracy.
2. Stwórzcie pierwszą wersję zasad współpracy zespołu.
3. Uzgodnijcie sposób podejmowania decyzji i eskalacji.
4. Wspólnie przepracujcie jeden rzeczywisty problem.
5. Ustalcie, co dzieje się dalej, kto za to odpowiada i kiedy ustalenia zostaną przejrzane.

Dokładny harmonogram zależy od zespołu. Zespół kierowniczy tworzony po reorganizacji ma inne potrzeby niż nowy międzydziałowy zespół projektowy czy zespół zdalny, który po raz pierwszy spotyka się na żywo.

Zasada pozostaje ta sama. Każda istotna sesja powinna przynieść coś, z czego zespół będzie mógł korzystać po wyjeździe.

Przenieście ustalenia do codziennej pracy

Prawdziwy test budowania nowego zespołu zaczyna się w poniedziałek rano, gdy wszyscy znów otworzą laptopy.

Zanim uczestnicy opuszczą spotkanie poza biurem, zapiszcie, co ustalono.

Może to obejmować:

• cel zespołu i obecne priorytety;
• granice ról i ważne przekazania pracy;
• zasady współpracy;
• normy komunikacji i spotkań;
• uprawnienia decyzyjne;
• konkretne działania z właścicielami i terminami; oraz
• termin przeglądu tego, co zespół ustalił.

Przechowujcie je tam, gdzie ludzie i tak pracują. Dokument, którego nikt nie potrafi znaleźć trzy tygodnie później, nie jest wiele wart jako umowa o współpracy.

I spodziewajcie się, że część z nich się zmieni.

Na wczesnych etapach rozwoju zespołu ludzie wciąż ustalają strukturę, kierunek, role, cele i oczekiwania. Ten proces też nie zawsze jest liniowy – zmiany w zespole lub w jego pracy mogą sprawić, że wrócą do pytań, które uważali już za rozstrzygnięte.

Dlatego przejrzyjcie ustalenia, gdy zespół zbierze wystarczająco dużo realnych doświadczeń, by je zweryfikować.

Celem pierwszego spotkania poza biurem nie jest stworzenie gotowego zespołu. Chodzi o ograniczenie liczby ważnych spraw, które ludzie musieliby ustalać przypadkiem.

Dla nowo utworzonego zespołu to dobrze spędzony czas. Z nowo utworzonym zespołem i tak macie wystarczająco dużo do przepracowania. Możemy zająć się wyszukaniem miejsca, zakwaterowaniem, salami spotkań, aktywnościami i logistyką wyjazdu, a Wy skupicie się na tym, co zespół ma wspólnie osiągnąć. Umówcie rozmowę z Retreat Specialist i zacznijcie planować swój wyjazd.