Jak wyjazd firmowy może przywrócić zgranie zespołu po reorganizacji

Reorganizacja może być zakończona na papierze, ale ludzie, którzy w niej pracują, potrzebują więcej czasu, by poczuć, że faktycznie się dokonała. Zmieniają się linie raportowania. Zespoły się łączą. Obowiązki przechodzą z jednej osoby lub działu na inną.

Nawet gdy nowy schemat organizacyjny już obowiązuje, ludzie często wciąż próbują ustalić, kto za co odpowiada, jakie decyzje mogą podejmować i jak ich praca łączy się teraz z pracą kolegów, z którymi wcześniej prawie nie współpracowali.

Dlatego zgranie zespołu jest jednym z najważniejszych zadań po reorganizacji. A wyjazd firmowy lub spotkanie zespołu poza biurem może dać Wam coś, czego nie da kolejna prezentacja schematu organizacyjnego ani mail do całej firmy: wystarczająco dużo wspólnego czasu, by przepracować, co oznacza nowa struktura.

Celem nie jest przekonanie wszystkich, że reorganizacja była słuszną decyzją. Chodzi o to, by pomóc zespołowi po reorganizacji zrozumieć, jak teraz wykonuje się pracę.

Nowa struktura sama w sobie nie zgra zespołu

Większość reorganizacji z konieczności projektuje się na poziomie całej organizacji. Kierownictwo decyduje, gdzie znajdą się poszczególne zespoły, kto komu podlega, gdzie należą obowiązki i jak nowa struktura wspiera priorytety firmy.

Potem ludzie w tej strukturze muszą sprawić, by działała.

Badania McKinsey z 2024 roku dotyczące transformacji organizacyjnej znacznie lepiej uwidaczniają problem na poziomie zespołu. Zmiana struktury to tylko część pracy. Nowa organizacja nadal zależy od tego, czy zespoły rozumieją, za co odpowiadają, jak współpracują z innymi zespołami i jak zapadają decyzje. Właśnie tu przydaje się wyjazd firmowy po reorganizacji. Może dać ludziom czas na przełożenie nowej struktury na praktyczne sposoby pracy.

To właśnie w luce między formalną strukturą a codzienną pracą pojawia się wiele problemów po reorganizacji.

Ktoś przejmuje odpowiedzialność za dany obszar, ale nie wszystkie potrzebne informacje ani uprawnienia. Dwa zespoły zakładają, że decyzja należy do drugiego. Menedżer nadal zatwierdza coś, co teraz należy do kogoś innego. Zespoły połączone pod jednym liderem wciąż pracują jak oddzielne grupy, bo nikt nie zmienił otaczających je rutyn.

Nie muszą to być oznaki, że reorganizacja się nie powiodła, ale oznaczają, że ludzie potrzebują czasu, by przełożyć strukturę na zachowania.

A wyjazd firmowy może im ten czas dać.

Wykorzystajcie wyjazd firmowy, by odpowiedzieć, co zmieniło się dla tego zespołu

Członkowie zarządu mogli przez miesiące omawiać reorganizację, zanim ją ogłoszono. Większość pracowników – nie.

Dołączają do rozmowy znacznie później.

Po reorganizacji ludzie zwykle chcą wiedzieć, jak zmiana wpływa na ich własną pracę. Komu teraz podlegają? Jakie decyzje mogą podejmować? Co trafiło do ich roli, a co z niej wypadło? Badania Gallupa dotyczące przełomowych zmian organizacyjnych potwierdzają potrzebę częstej komunikacji i dawania pracownikom możliwości wypowiedzenia się, przy czym menedżerowie pomagają ludziom zrozumieć, co zmiana dla nich oznacza.

To dobry punkt wyjścia dla spotkania zespołu poza biurem po reorganizacji.

Nikt nie potrzebuje, by kierownictwo spędziło pół wyjazdu firmowego na ponownym przedstawianiu uzasadnienia. Ludzie potrzebują wystarczającego kontekstu, by zrozumieć decyzje, a potem okazji, by przybliżyć rozmowę do własnej pracy.

Ludzie powinni wyjechać, rozumiejąc m.in.:

• za co ich zespół teraz odpowiada
• które obowiązki przeszły gdzie indziej
• gdzie odpowiedzialność jest wspólna
• od których osób lub zespołów teraz zależą
• jakie decyzje mogą podejmować sami
• gdzie decyzje trzeba przekazać wyżej
• które priorytety zmieniły się z powodu nowej struktury

Niektóre pytania będą proste. Inne mogą ujawnić kwestie, których kierownictwo jeszcze nie rozstrzygnęło, ale to także cenna informacja. Lepiej wychwycić niejasny podział odpowiedzialności, gdy w sali jest 30 osób, niż po tym, jak trzy zespoły przez miesiąc będą go obchodzić.

Uczyńcie jasność ról częścią zgrania zespołu

To, że czyjeś stanowisko nazywa się tak samo, nie musi oznaczać, że jego rola się nie zmieniła.

Reorganizacja może zmienić czyjąś codzienną pracę bez zmiany nazwy stanowiska. Taka osoba może mieć nowych interesariuszy, mniej etapów akceptacji, więcej obowiązków międzydziałowych, inne priorytety albo nowego menedżera, który oczekuje innego sposobu podejmowania decyzji.

A pierwszy wyjazd firmowy po reorganizacji to dobra okazja, by te zmiany uwidocznić.

Rozpiszcie odpowiedzialności wokół pracy

Zacznijcie od pracy, której oczekuje się od zespołu po reorganizacji. Dla każdego ważnego obszaru ustalcie:

1. Kto odpowiada za rezultat?
2. Kto musi mieć w nim udział?
3. Kto podejmuje ostateczną decyzję?
4. Z kim trzeba się skonsultować przed tą decyzją?
5. Kto musi wiedzieć, gdy decyzja już zapadnie?

Konkretna metoda, którą zastosujecie, jest mniej ważna niż odpowiedzi. I zwróćcie szczególną uwagę na pracę, która przekracza dawne granice organizacyjne. Jeśli na przykład marketing i dział produktu mają teraz wspólny cel, który wcześniej należał głównie do jednego zespołu, nie wystarczy, że obie strony zadeklarują ściślejszą współpracę. Ustalcie, za co odpowiada każda ze stron i gdzie następuje przekazanie pracy.

Takie doprecyzowanie ról to nie tyle ćwiczenie dla HR, ile sposób na uniknięcie dublowania pracy, utkniętych decyzji i sfrustrowanych współpracowników.

Znajdźcie nowe zależności, zanim staną się wąskimi gardłami

Zmiana schematu organizacyjnego często tworzy zależności, których wcześniej nie było. Zespół, który dotąd wykonywał większość pracy we własnym zakresie, może teraz zależeć od innego działu w kwestii danych, akceptacji, wsparcia technicznego czy informacji o klientach. Dwa wcześniej oddzielne zespoły mogą nagle dzielić zasoby, a centralna funkcja może teraz obsługiwać kilka jednostek biznesowych zamiast jednej.

Ale to, co w planie reorganizacji wygląda całkowicie sensownie, wciąż może sprawiać kłopoty w codziennej pracy. Dlatego poświęćcie część wyjazdu firmowego na to, by zespoły określiły, czego potrzebują od innych i czego inni potrzebują teraz od nich. Skupcie się na rzeczywistych procesach pracy, a nie na ogólnych deklaracjach o współpracy.

Na przykład:

• „Zanim te oferty zostaną wysłane, potrzebujemy akceptacji działu finansów”.
• „Customer success potrzebuje teraz opinii działu produktu, zanim zobowiąże się do terminów wdrożenia”.
• „Zespoły regionalne potrzebują materiałów do kampanii od centralnego zespołu marketingu dwa tygodnie wcześniej”.
• „Ta decyzja przechodzi teraz z lidera funkcyjnego na lidera jednostki biznesowej”.

Gdy te zależności staną się widoczne, możecie omówić, gdzie czasy reakcji, przepływ informacji lub uprawnienia decyzyjne są niejasne. Dzięki temu współpraca międzydziałowa staje się bardziej praktyczna, bo ludzie widzą, gdzie ich praca się łączy, zamiast słyszeć, że mają „przełamywać silosy”.

Stwórzcie nowe zasady współpracy dla zespołu po reorganizacji

Reorganizacja to dobry powód, aby przejrzeć zasady współpracy zespołu. Uzgodnijcie, jak w nowym układzie ludzie będą się komunikować, współpracować, prowadzić spotkania i podejmować decyzje. Jeśli zespół się zmienił, część dawnych sposobów pracy może już nie mieć sensu.

Ustalcie, jak zespół będzie się komunikował

Prowadźcie tę dyskusję praktycznie.

Jakie informacje należą do Slacka lub Teams? Co wymaga maila? Które decyzje trzeba trwale udokumentować? Kiedy problem wymaga spotkania zamiast kolejnego wątku wiadomości?

Jeśli reorganizacja połączyła zespoły z różnych części firmy, nie zakładajcie, że stosują one już te same konwencje.

Jedna grupa może podejmować decyzje na spotkaniach i niewiele potem zapisywać. Inna może pracować asynchronicznie i oczekiwać pisemnego zapisu niemal wszystkiego. Żadne z tych podejść nie staje się automatycznie nowym standardem tylko dlatego, że zespoły mają teraz wspólnego menedżera.

Uzgodnijcie, co sprawdzi się w nowej grupie.

Ustalcie, jak będą podejmowane decyzje

Zmiana linii raportowania często zmienia sposób podejmowania decyzji, nawet jeśli nikt wprost o tym nie mówi.

Nazwijcie decyzje, które zespół podejmuje regularnie, i ustalcie, kto teraz za nie odpowiada.

Nie potrzebujecie ram zarządczych dla każdego drobnego wyboru. Skupcie się na decyzjach, które obecnie zapadają powoli, są sporne, dublowane lub wielokrotnie przekazywane wyżej.

Ludzie powinni wiedzieć, kiedy mogą działać samodzielnie, a kiedy trzeba zaangażować kogoś innego.

Przemyślcie na nowo rytm spotkań

Połączony zespół nie musi dziedziczyć każdego spotkania po zespołach, z których powstał.

Przejrzyjcie wspólnie obecny kalendarz. Zachowajcie spotkania, które wciąż mają jasny cel, zrezygnujcie z tych, które go nie mają, i zdecydujcie, gdzie zespół po reorganizacji potrzebuje nowego forum.

Badanie Atlassian State of Teams wykazało, że zespoły często zmagają się z niejasnymi celami, konkurującymi priorytetami i różnymi sposobami planowania i śledzenia pracy. Reorganizacja może jeszcze wyraźniej uwypuklić te różnice, gdy wcześniej oddzielne zespoły nagle muszą pracować jako jeden.

Wykorzystajcie ten przegląd, aby uzgodnić, gdzie powinny odbywać się różne rodzaje pracy, decyzji i aktualizacji, zamiast domyślnie dodawać kolejne spotkania.

Zróbcie ze zgrania zespołu sesję roboczą

Wyjazd firmowy po reorganizacji łatwo może zamienić się w bardzo kosztowne spotkanie całej firmy.

Kierownictwo przedstawia nową strukturę. Ludzie słuchają. Jest sesja pytań i odpowiedzi. Wszyscy idą na kolację. A po powrocie do pracy niewiele się zmienia.

Jeśli celem jest zgranie zespołu, ludzie muszą część pracy wykonać sami.

Oznacza to budowanie sesji wokół konkretnych decyzji i rezultatów, a nie ogólnych tematów do dyskusji. Zamiast pytać „Jak się czujemy z nową strukturą?”, poproście grupę o wskazanie trzech przekazań pracy, które obecnie powodują najwięcej zamieszania, i o ustalenie, jak każde z nich powinno działać.

Zamiast pytać „Jakieś przemyślenia na temat komunikacji?”, dajcie zespołom wstępny zestaw zasad komunikacji i zapytajcie, co trzeba w nim zmienić.

A gdy potrzebujecie opinii większej grupy, wybierzcie format, który daje szansę wypowiedzenia się większej liczbie osób. Pisaliśmy o strukturyzowaniu dyskusji podczas spotkania zespołu poza biurem metodą 1-2-4-All, która prowadzi ludzi od indywidualnych przemyśleń do dyskusji w coraz większych grupach.

Po reorganizacji taka struktura może być szczególnie pomocna, gdy o tych samych zmianach rozmawiają członkowie kierownictwa i szeregowi pracownicy.

Nie udawajcie na wyjeździe firmowym, że wszystkie obawy zniknęły

Reorganizacja może wiązać się z trudnymi decyzjami. Niektórzy mogli stracić współpracowników, przejąć obowiązki, o które nie prosili, albo znaleźć się w strukturze, do której wciąż się przyzwyczajają.

Wyjazd zespołowy nie powinien próbować sztucznie wzbudzać entuzjazmu. Dajcie ludziom przestrzeń na zgłaszanie rzeczywistych problemów operacyjnych, ale skupcie dyskusję na tych elementach nowego układu, które zespół może doprecyzować lub usprawnić.

Być może nie możecie wrócić do samej reorganizacji. Możecie jednak rozwiać niepewność dotyczącą odpowiedzialności, ścieżek akceptacji, obowiązków i oczekiwań co do współpracy między zespołami.

Wciąż sprowadzajcie rozmowę do tego, co zespół może doprecyzować, zmienić lub przetestować.

Zamieńcie dyskusje w ustalenia, z których ludzie mogą korzystać

Najcenniejszym rezultatem wyjazdu firmowego po reorganizacji raczej nie będzie prezentacja.

Będzie to krótki zapis tego, jak zespół umówił się pracować.

Zanim wszyscy się rozjadą, zapiszcie podjęte decyzje. W zależności od reorganizacji mogą one obejmować:

• zmiany w zakresie obowiązków i odpowiedzialności
• ważne zależności między zespołami
• uprawnienia decyzyjne i ścieżki eskalacji
• kanały komunikacji i oczekiwania
• zmiany w spotkaniach
• najpilniejsze priorytety
• nierozstrzygnięte pytania i to, kto na nie odpowie
• termin przeglądu nowych zasad współpracy

Przypiszcie właściciela każdej sprawie, która wymaga dalszych działań.

W przypadku nierozstrzygniętych kwestii zapiszcie pytanie, zamiast czegoś ogólnikowego w rodzaju „do przeglądu przez kierownictwo”. Wskażcie osobę odpowiedzialną i termin, w którym zespół może spodziewać się odpowiedzi.

Tak samo traktujcie zasady współpracy. Nie muszą być wieczne. Gdy zespół po reorganizacji popracuje już w nowym układzie przez jakiś czas, wróćcie do nich i skorygujcie to, co nie działa.

Reorganizacja tworzy nowy punkt wyjścia. Niektóre problemy staną się widoczne dopiero wtedy, gdy ludzie wrócą do codziennej pracy.

Zmierzcie, czy zgranie zespołu poprawiło się po wyjeździe firmowym

Dobry wyjazd firmowy po reorganizacji powinien przynieść zmiany, które da się później zaobserwować.

Nie mierzcie sukcesu tym, czy uczestnikom podobało się miejsce albo czy sesje wydały im się ciekawe. To mogą być przydatne sygnały dla organizatorów wydarzeń, ale nie powiedzą Wam, czy zespół po reorganizacji pracuje lepiej.

Zamiast tego z góry ustalcie, co powinno wyglądać inaczej kilka tygodni później.

Na przykład:

• mniej decyzji trafia wyżej, bo odpowiedzialność jest jaśniej określona
• usunięto powtarzające się wąskie gardło między zespołami
• ludzie potrafią spójnie wyjaśnić najważniejsze priorytety zespołu
• obowiązki, które wcześniej się pokrywały, mają teraz jasno określonych właścicieli
• nowe ustalenia dotyczące komunikacji i spotkań są stosowane w praktyce
• zespoły wiedzą, kogo zaangażować, gdy praca wykracza poza granice organizacyjne

Następnie możecie sprawdzić, co się zmieniło, gdy ludzie już popracują w nowym układzie.

Jak w przypadku każdego spotkania zespołu poza biurem, mierzcie sukces tym, co zmieniło się później, zamiast polegać wyłącznie na reakcjach tuż po wyjeździe.

W przypadku zespołu po reorganizacji test jest prosty: czy ludzie spędzają mniej czasu na rozgryzaniu, jak działa nowa organizacja, a więcej na wykonywaniu w niej pracy.

Zaplanujcie wyjazd firmowy wokół pracy, którą wygenerowała reorganizacja

Wyjazd firmowy po reorganizacji nie musi oznaczać trzech dni warsztatów.

Ludzie nadal potrzebują przerw. Potrzebują nieformalnego czasu razem, zwłaszcza gdy wcześniej oddzielne zespoły spotykają się po raz pierwszy jako jedna grupa. Wspólne posiłki i aktywności mogą wywołać rozmowy, które nigdy nie znalazłyby się w agendzie.

Ale wyjazd firmowy powinien mieć jasno określone zadanie.

Reorganizacja zmieniła oczekiwania co do tego, jak ludzie mają ze sobą współpracować. Wykorzystajcie czas z dala od codziennych kalendarzy, aby te oczekiwania stały się zrozumiałe, znaleźć miejsca, w których struktura wciąż jest niejasna, i uzgodnić praktyczne sposoby pracy.

Jeśli planujecie wyjazd firmowy po reorganizacji, pomożemy Wam znaleźć odpowiednie miejsce na rozmowy, które Wasz zespół musi przeprowadzić. Od zakwaterowania i sal spotkań po transport, posiłki i aktywności – Retreat Specialist pomoże Wam zaplanować logistykę wokół pracy, którą chcecie wykonać. Umówcie rozmowę wstępną.