Votre séminaire d'entreprise a besoin d'un objectif avant d'avoir besoin d'un programme

Vous avez un budget. Une présélection de lieux. Peut-être une période qui convient à la plupart de l’équipe. Le réflexe est donc de commencer à remplir le programme du séminaire. Un brise-glace ici, une keynote là, un dîner dans un cadre pittoresque.

Mais ce réflexe peut poser problème.

La plupart des séminaires d’entreprise commencent par la logistique et remontent ensuite vers le sens. Vous vous retrouvez donc avec un programme construit autour des créneaux disponibles, et non autour de ce que votre rassemblement est censé changer. Et quand l’objectif manque, toutes les autres décisions se prennent par défaut plutôt que par choix. Le séminaire a bien lieu. Les gens arrivent en avion, assistent aux sessions, dînent ensemble, rentrent chez eux. Mais le rassemblement produit très peu de progrès.

Priya Parker, facilitatrice et autrice de The Art of Gathering: How We Meet and Why It Matters, le résume simplement : « Une catégorie n’est pas un objectif. »

Qualifier un événement d’« offsite d’équipe » ou de « rencontre plénière » vous dit ce qu’il est. Cela ne vous dit rien de ce à quoi il sert. Les travaux de Parker proposent un ensemble d’idées qui s’appliquent directement à l’organisation d’un séminaire d’équipe et à l’ensemble du séminaire d’entreprise, de la première heure programmée à la dernière. Les cinq exercices ci-dessous s’appuient sur son cadre.

Chaque exercice prend moins de 30 minutes. Ensemble, ils peuvent transformer l’ensemble de l’événement. Si c’est vous qui tenez le tableur et répondez aux messages Slack sur les régimes alimentaires et la répartition des chambres, ceci est pour vous.

Formulez l’objectif en une seule phrase avant de toucher au programme

Avant que quiconque n’ouvre une présentation ou ne rédige un déroulé, réunissez les 2 à 4 personnes responsables du séminaire dans une salle ou lors d’un appel de 20 minutes. Et écrivez une phrase.

Cette phrase répond à une seule question : une fois ce séminaire d’entreprise terminé, qu’est-ce qui aura changé ?

Vous ne cherchez pas un thème. Ni même une ambiance. Vous cherchez un résultat précis et discutable.

« Team building » est une catégorie.

« Reconstruire la confiance entre les équipes produit et ingénierie après six mois de priorités mal alignées » est un objectif.

La différence, c’est que la seconde version peut se révéler fausse. Et c’est ce qui la rend utile. Elle donne à votre séminaire d’entreprise une cible à viser et un critère de mesure.

Une fois cette phrase trouvée, imprimez-la. Placez-la en tête de chaque document de planification. Elle devient le filtre de toutes les décisions qui suivent. Elle doit guider le choix du lieu, la conception des sessions, la répartition des participants dans les salles et la décision de confier au CEO une intervention de 45 minutes ou une ouverture de 5 minutes.

Prenons un exemple : l’objectif est de « donner aux nouvelles recrues de Londres et de São Paulo une compréhension commune de la manière dont les décisions produit sont prises, afin qu’elles puissent les remettre en question en toute confiance d’ici le troisième trimestre ». Cette phrase change les exigences liées au lieu (il vous faut des salles pour travailler en petits groupes, pas un auditorium). Elle change la conception des sessions (il vous faut des sessions de travail où l’on s’exerce à donner du feedback, pas des présentations sur les valeurs de l’entreprise). Et elle change sans doute la liste des participants. Si le séminaire d’entreprise vise à intégrer les gens dans une culture de prise de décision, ceux qui prennent ces décisions doivent être dans la salle.

Il existe un moyen simple de le vérifier. Si une session ne sert pas cette phrase, elle n’a pas sa place au programme du séminaire. Si un lieu ne se prête pas au type de conversation qu’exige la phrase, ce n’est pas le bon lieu. L’objectif d’abord. La logistique ensuite.

Décidez qui a sa place dans quelle salle

La plupart des programmes de séminaire d’entreprise partent du principe que « tout le monde participe à tout ». Parce que cela semble inclusif.

Malheureusement, c’est aussi l’un des moyens les plus rapides de diluer la qualité d’une session, que le séminaire réunisse 15 ou 150 personnes.

Parker appelle cela l’« exclusion bienveillante ». L’idée est que des limites réfléchies protègent les personnes présentes dans la salle et respectent le temps de celles qui n’y sont pas. Appliqué à un séminaire d’entreprise, cela ne signifie pas écarter des gens du voyage. Cela signifie choisir délibérément quelles sessions sont réservées à la direction, lesquelles sont transverses et lesquelles sont réellement ouvertes à tous.

L’exercice est simple. Listez toutes les sessions du programme provisoire du séminaire. Pour chacune, posez trois questions :

1. Qui doit participer à cette conversation pour qu’elle fonctionne ?
2. Qui modifierait la dynamique au point d’affaiblir l’objectif de la session ?
3. Et qui incluez-vous par obligation plutôt que par intention ?

Une session stratégique avec 40 personnes dans la salle aboutit rarement à une vraie décision. Une rétrospective où des collaborateurs juniors sont assis à côté de ceux qui ont pris les décisions examinées produit rarement des retours sincères. L’exclusion bienveillante consiste à composer la bonne salle pour chaque conversation. Et à veiller à ce que ceux qui ne participent pas à cette session aient leur propre espace ailleurs dans le programme du séminaire.

Cela demande du courage. Et une communication claire. Expliquez pourquoi la session est structurée ainsi. « Cette session permet aux responsables de service de travailler sur les priorités budgétaires » est plus clair et plus respectueux qu’une vague plénière qui ne produit rien. Publiez les descriptions des sessions et leur public cible avant le séminaire d’entreprise, pour que personne n’entre dans une salle en se demandant s’il y a sa place.

N’oubliez pas que l’exclusion bienveillante s’applique aussi au temps. Si le programme prévoit une session stratégique pour 12 personnes, ne la placez pas face à une heure creuse pour tous les autres. Proposez au groupe exclu une activité tout aussi intéressante : un atelier de compétences, une visite de site, un temps libre structuré autour d’une consigne précise. L’exclusion ne paraît bienveillante que si l’alternative est bonne.

Définir l’objectif demande de la réflexion. Organiser les vols, les chambres et le lieu demande du temps. Confiez la logistique à un Retreat Specialist pour vous concentrer sur la véritable raison d’être du séminaire d’entreprise.

Ouvrez par une transition, pas par une keynote

Les 15 premières minutes d’un séminaire d’entreprise fixent le contrat social de tout ce qui suit. La plupart des organisateurs consacrent ce moment à des annonces logistiques ou à une présentation d’un dirigeant.

Mais ni l’un ni l’autre n’indique que ce rassemblement sera différent d’un lundi ordinaire.

Selon Parker, une bonne ouverture marque une transition. Elle fait passer les gens d’un mode (le travail habituel, la fatigue du voyage, le cerveau saturé d’e-mails) à un autre (présents, concentrés, prêts à dire quelque chose de sincère).

L’ouverture n’a pas besoin d’être élaborée. Mais elle doit être intentionnelle.

Une approche consiste à commencer par une conversation en binôme. Donnez à chacun une consigne précise, mais liée à l’objectif du séminaire plutôt qu’un brise-glace générique. Si l’objectif est de reconstruire la confiance entre les équipes, la consigne pourrait être : « Citez un moment du dernier trimestre où la collaboration entre nos équipes a vraiment fonctionné, et un moment où elle a échoué. » Deux minutes chacun, en face à face, avant que quiconque ne s’adresse à tout le groupe.

Une autre option consiste à changer de contexte physique. Si le séminaire d’entreprise se déroule dans un lieu doté d’espaces extérieurs, commencez par marcher ensemble quelque part, en passant littéralement en groupe de la zone d’arrivée à l’espace de travail. Ce changement physique fait davantage pour sortir de l’état d’esprit du bureau qu’une slide de bienvenue.

Le principe reste le même dans tous les cas. L’ouverture doit ressembler à un seuil, pas à un briefing. Si les gens consultent encore leurs e-mails au bout de 20 minutes, l’ouverture a échoué.

Un mot sur le scepticisme s’impose. Si votre équipe risque de rejeter tout ce qui ressemble à une cohésion forcée (et c’est le cas de la plupart des équipes expérimentées), privilégiez les formats les plus simples. Une conversation en binôme autour d’une consigne réelle et liée au travail ne ressemble pas à un brise-glace. Elle ressemble à une conversation. Le malaise vient du décalage entre l’exercice et le véritable objectif.

Utilisez l’objectif comme filtre pour chaque session

Parker utilise l’expression « faites de votre objectif votre videur ». La métaphore est directe : un videur décide qui entre et qui reste dehors. Votre objectif doit jouer le même rôle pour chaque session du programme du séminaire.

Voici comment procéder. Avant de finaliser le programme du séminaire, prévoyez une revue de 30 minutes. Une personne lit l’objectif, formulé en une phrase, à voix haute. Puis, session par session, le groupe d’organisation se demande : cela sert-il l’objectif ?

Certaines sessions passeront le test sans difficulté. D’autres révéleront un décalage. Il s’agit généralement de quelque chose inscrit au programme parce que « nous le faisons toujours » ou parce qu’un dirigeant l’a demandé. Souvent, ces sessions ne servent pas l’objectif affiché du séminaire. C’est là que les organisateurs doivent se montrer fermes. Supprimer une session qui n’a pas sa place (ou la repenser pour qu’elle l’ait) est plus difficile que d’ajouter une table ronde. Mais c’est ce qui distingue un séminaire d’entreprise ciblé d’une conférence où l’on mange mieux.

Cet exercice a un effet secondaire utile : il révèle souvent que le programme du séminaire est surchargé. Les séminaires d’entreprise et les offsites d’équipe s’effondrent sous leur propre poids lorsque chaque heure est planifiée. Une organisation guidée par l’objectif tend à produire un programme de séminaire plus léger, avec plus d’espace pour les conversations informelles qui changent vraiment la façon dont les équipes travaillent ensemble.

Concluez par un souvenir partagé, pas par une slide de synthèse

La plupart des séminaires d’entreprise se terminent par un dirigeant qui souhaite à tous « bon retour ». Ou par un récapitulatif expédié pendant que la moitié de la salle vérifie déjà ses vols. La clôture est généralement l’aspect le plus négligé de l’organisation d’un séminaire d’entreprise.

Selon Parker, c’est dans la clôture que le sens se construit. Une bonne clôture fait deux choses : 

1. Elle crée un souvenir partagé de ce qui s’est passé.
2. Elle transforme ce souvenir en quelque chose que chacun rapporte dans son travail quotidien.

Un format qui fonctionne bien pour les groupes de 10 à 60 personnes est un tour de table final. Chacun indique une chose qu’il fera différemment dans les 30 prochains jours, à partir de ce qui s’est passé pendant le séminaire d’entreprise.

Il ne doit pas s’agir d’un engagement vague, mais d’une action précise et observable. Quelque chose qu’un collègue pourrait remarquer.

« J’organiserai un point de 15 minutes entre équipes chaque mardi » est utile.

« Je communiquerai mieux » ne l’est pas.

Notez-les. Chargez une personne de l’équipe d’organisation du séminaire de renvoyer la liste complète au groupe deux semaines plus tard. Il ne s’agit pas d’un contrôle de performance, mais d’un rappel de ce qu’était le séminaire d’entreprise. Cet e-mail de suivi pourrait bien être ce à quoi les gens se référeront des mois plus tard lorsque quelqu’un demandera si le séminaire d’entreprise a changé quelque chose.

Pour les grands groupes, où un tour complet prendrait trop de temps, essayez une version écrite. Chacun écrit son engagement sur une fiche, la remet à un partenaire, qui la lui renvoie par courrier (ou par voie numérique) deux semaines plus tard. Le principe reste le même. Vous créez un pont entre ce qui s’est passé pendant le séminaire d’entreprise et ce qui se passe ensuite.

Ne voyez pas cela comme un théâtre de la responsabilisation. Tout séminaire d’entreprise produit un regain temporaire d’énergie et d’attention, et si personne ne consigne ce qui a changé, cet élan retombe en une semaine. Une clôture bien pensée donne au groupe un point de référence commun : voici ce que nous avons décidé, voici ce que nous faisons ensuite.

Voilà tout le fil conducteur. D’abord l’objectif. Puis les limites. Puis une transition. Puis la structure. Puis une conclusion délibérée qui prolonge le travail.

Prêt à organiser un séminaire d’entreprise doté d’un objectif dès le départ ? Planifiez un appel avec un Retreat Specialist. Il vous aidera à choisir le lieu, le format et la logistique adaptés aux besoins de votre équipe.