Le team building des nouvelles équipes commence par le bon offsite

Une équipe nouvellement formée peut réunir des personnes talentueuses, un objectif business clair et beaucoup d’enthousiasme, tout en ignorant presque tout de la manière de travailler ensemble.

Qui est responsable de quelles décisions ? Quand un sujet doit-il passer par un message Slack plutôt que par une réunion ? Comment chacun aime-t-il recevoir des retours ? Qui faut-il consulter avant qu’un projet n’avance ? À quoi ressemble un travail de qualité pour cette équipe ?

Ces questions finissent généralement par trouver une réponse. Le problème, c’est que les équipes y répondent souvent au prix de semaines de malentendus, de travail en double, de frustration et de réunions qui révèlent des hypothèses dont personne n’avait conscience.

Tout cela donne au premier offsite d’équipe une mission utile à remplir. Le team building pour les nouvelles équipes doit laisser le temps de comprendre pourquoi l’équipe existe, de quoi chacun est responsable, comment tous veulent travailler ensemble et qui sont les personnes derrière ces rôles.

L’offsite n’a pas à régler tous les aspects du développement d’une nouvelle équipe en deux ou trois jours. Il doit lui offrir un bien meilleur point de départ.

L’offsite d’une nouvelle équipe doit aller au-delà des présentations

Réunir tout le monde au même endroit est utile. Consacrer la première matinée à des tours de table suivis d’une série de présentations de la direction est une occasion manquée.

McKinsey estime que le lancement d’une équipe mérite une attention particulière lorsque les organisations créent de nouvelles équipes. Ses recommandations insistent notamment sur l’alignement des objectifs de l’équipe et des objectifs individuels, ainsi que sur la clarification des préférences de travail de chacun. Le MIT plaide de la même façon pour des activités de lancement formelles qui aident les équipes à définir leur mission, leurs livrables, leurs rôles, leurs responsabilités et leurs indicateurs de réussite.

C’est là qu’un offsite d’équipe peut accomplir ce qu’il est difficile de caser dans une série de réunions ordinaires.

Les participants disposent d’un temps protégé. Ils sont loin du flot habituel d’appels et de tâches urgentes. Les conversations peuvent se poursuivre pendant le déjeuner ou une balade au lieu de s’interrompre à la prochaine notification d’agenda.

Avant de construire le programme, déterminez ce qui devra être plus clair quand tout le monde rentrera chez soi. Définissez l’objectif avant le programme du séminaire d’entreprise et partez de ce que vous voulez que la nouvelle équipe comprenne, valide ou soit prête à faire ensuite.

Pour une équipe nouvellement formée, cet objectif pourrait être :

À la fin de l’offsite, chacun doit comprendre de quoi cette équipe est responsable, comment son rôle y contribue, comment les décisions seront prises et quelles règles de fonctionnement nous voulons tester au cours des 90 prochains jours.

C’est bien plus utile que « réunir tout le monde pour un peu de team building ».

Le team building d’une nouvelle équipe doit clarifier les rôles et les objectifs

Il est difficile de construire une équipe autour d’une idée floue de sa raison d’être.

Cette partie de l’offsite doit intervenir tôt, avant les activités et avant les discussions détaillées sur les outils de communication ou le rythme des réunions. Les participants ont besoin d’une vision commune du travail avant de pouvoir décider de la meilleure façon de le mener.

Traduisez la raison d’être de l’équipe en objectifs clairs

La direction a peut-être déjà décidé pourquoi l’équipe existe. Cela ne garantit pas que chacun interprète cette raison d’être de la même façon.

Le MIT recommande aux nouvelles équipes de discuter de ce pour quoi elles ont été réunies, de ce qui devrait changer grâce à leur existence et de ce à quoi ressemblera un résultat réussi.

Profitez de l’offsite pour rendre ces réponses concrètes.

Au lieu de passer une heure à présenter une stratégie sur des slides, donnez aux participants le contexte dont ils ont besoin, puis laissez-les s’en emparer. Demandez-leur d’identifier les résultats dont l’équipe est responsable, le travail qui sort de son périmètre et les priorités qui doivent guider les arbitrages lorsque plusieurs sujets se disputent l’attention.

Un court document final est plus utile qu’une énième présentation de 40 slides. Il peut contenir la raison d’être de l’équipe, 3 à 5 objectifs actuels, les principales parties prenantes qu’elle sert et une indication claire de ce dont l’équipe n’est pas responsable.

Clarifiez les rôles avant que l’ambiguïté ne crée des frictions

Les intitulés de poste en disent rarement assez.

Deux personnes peuvent parfaitement comprendre leur propre rôle et avoir pourtant des idées différentes sur l’endroit où s’arrête l’autorité de l’une et où commence celle de l’autre.

C’est pourquoi le team building pour une nouvelle équipe doit inclure une clarification concrète des rôles. Une revue de 2025 des recherches sur la socialisation au travail a montré que la clarté des rôles aide fortement les personnes à s’adapter à un nouvel environnement de travail, au même titre que l’acceptation sociale, la maîtrise des tâches et le sentiment d’être à sa place. Pour une équipe nouvellement formée, c’est une bonne raison de consacrer une partie de l’offsite à clarifier les responsabilités et les attentes.

Pour chaque rôle, posez-vous des questions comme :

• Quelles décisions cette personne peut-elle prendre seule ?
• Dans quels cas a-t-elle besoin d’un avis, d’une validation ou d’une expertise ?
• De quelles informations a-t-elle besoin de la part des autres membres de l’équipe pour faire son travail ?
• Où se situent les passages de relais évidents entre les rôles ?
• Qui tranche lorsque les responsabilités se chevauchent ?

Il ne s’agit pas de réécrire la fiche de poste de chacun. Vous cherchez les zones où la confusion est la plus probable.

Profitez de l’offsite pour définir des règles de fonctionnement

Une nouvelle équipe démarre avec des habitudes personnelles déjà bien ancrées. L’un aime répondre immédiatement aux messages Slack. Un autre protège de longues plages de travail concentré. Quelqu’un préfère des retours écrits détaillés, quand un autre privilégie une conversation de cinq minutes.

Aucune de ces préférences n’est bonne ou mauvaise en soi. Les problèmes commencent quand chacun suppose que tout le monde travaille comme lui.

Les nouvelles équipes ont tout intérêt à convenir tôt de leur façon de travailler ensemble. Il s’agit d’expliciter les attentes en matière de communication, de collaboration, de disponibilité et de prise de décision, plutôt que de laisser chacun les découvrir au fil des problèmes. Atlassian recommande de créer ce type de règles de fonctionnement lorsque les équipes sont nouvelles ou traversent un changement. Ces règles constituent donc un point de départ concret.

Abordez les situations qui créent des frictions

Évitez de produire une liste de valeurs vagues comme « communiquer ouvertement » ou « respecter le temps de chacun ». Tout le monde sera d’accord, et personne ne saura ce qu’elles impliquent concrètement au quotidien.

Parlez plutôt du travail réel.

Sujet	En faire un accord
Canaux de communication	Qu’est-ce qui relève de Slack, de l’e-mail, de votre outil de gestion de projet ou d’un appel ?
Délais de réponse attendus	Quels messages exigent une réponse rapide, et lesquels peuvent attendre ?
Temps de concentration	Quand faut-il éviter de programmer des réunions ou d’attendre des réponses immédiates ?
Réunions	Qu’est-ce qui nécessite une réunion, et qu’est-ce qui doit se traiter en asynchrone ?
Décisions	Qui décide, qui contribue, et comment la décision finale est-elle consignée ?
Feedback	Comment les membres de l’équipe préfèrent-ils le donner et le recevoir ?
Escalade	Quand faut-il remonter un problème, et à qui ?
Disponibilité	Comment gérer les horaires de travail ou les fuseaux horaires différents ?

Pour les équipes distribuées, cela peut lever beaucoup d’ambiguïtés avant que les malentendus ne deviennent la norme.

Considérez les préférences comme des informations, pas comme des exigences

Les préférences de travail sont utiles, car elles apprennent aux collègues quelque chose qu’ils ne pourraient pas savoir autrement.

« Je me concentre mieux le matin, alors j’essaie de protéger mes 2 premières heures » est une information utile.

« Personne ne peut me programmer de réunion avant 11 h » peut être une préférence individuelle que le reste de l’équipe ne peut tout simplement pas satisfaire.

L’objectif est de s’accorder sur des façons de travailler communes et réalistes pour toute l’équipe. Lorsque les préférences divergent, Atlassian recommande de trouver des compromis plutôt que d’attendre que chacun obtienne son premier choix.

Considérez les premières règles comme provisoires

Une équipe qui a à peine travaillé ensemble ne peut pas savoir précisément quels processus fonctionneront.

Ne présentez donc pas les règles de fonctionnement issues de l’offsite comme une constitution.

Convenez de ce que vous allez essayer. Fixez une date pour en faire le bilan. Au bout de 30, 60 ou 90 jours, l’équipe peut se demander ce qui a fonctionné, ce qui crée des frictions inutiles et ce qui doit évoluer.

Cela fait de l’offsite le point de départ du développement de l’équipe plutôt qu’une tentative de le boucler.

Accordez autant d’attention aux relations qu’aux processus

La formation d’une nouvelle équipe comporte un autre risque : transformer l’offsite en un long atelier sur le modèle opérationnel.

Les rôles et les processus comptent, mais les relations sur lesquelles chacun s’appuiera ensuite aussi. Les recherches montrent également que l’acceptation sociale et des échanges de qualité avec les collègues jouent un rôle important dans l’adaptation à un nouvel environnement de travail.

Laissez donc de la place pour que les gens discutent, passent du temps ensemble et découvrent les personnes derrière les intitulés de poste.

Aidez chacun à découvrir la personne derrière le rôle

Pas besoin de forcer les confidences ni d’organiser un « exercice de cohésion » élaboré. Laissez simplement assez d’espace pour apprendre ce qui facilitera la collaboration à venir.

Formez des binômes de personnes qui travailleront étroitement ensemble et donnez-leur quelques pistes :

• Quelle partie de votre rôle cette équipe verra-t-elle probablement le plus souvent ?
• Qu’est-ce qui a tendance à vous ralentir lorsque vous travaillez avec d’autres ?
• Quand vous êtes en désaccord avec quelqu’un, comment l’abordez-vous en général ?
• Quelle expertise ou expérience avez-vous qui ne transparaît pas forcément dans votre intitulé de poste ?

Faites tourner les binômes plutôt que de laisser les gens dans leurs groupes de service habituels.

Les relations que les membres tissent entre eux comptent tout autant que la relation qu’ils entretiennent avec le responsable d’équipe.

Laissez de la place aux conversations imprévues

L’offsite d’une nouvelle équipe n’a pas besoin d’activités du petit-déjeuner jusqu’au dîner.

Certains des liens les plus utiles se créent entre les sessions formelles : au petit-déjeuner, pendant une balade, sur le trajet vers une activité ou quand quatre personnes restent à table après le déjeuner.

Préservez une partie de cet espace.

Il faut tout de même assez de structure pour que les participants ne passent pas trois jours à errer d’un repas à l’autre. Mais si chaque créneau de 30 minutes est attribué, vous supprimez le temps informel qui permet aux gens de devenir plus que des noms associés à des rôles.

Ne transformez pas l’offsite en déversoir d’informations d’onboarding

Vous serez tenté de profiter de la présence de tous pour tout expliquer.

L’histoire de l’entreprise. Les processus. Les systèmes. La stratégie. Les politiques. La cartographie des parties prenantes. Les démonstrations produit. Les points d’actualité des services. Les lignes hiérarchiques. Chaque acronyme interne que l’on pourrait croiser.

Au deuxième jour, votre offsite d’équipe est devenu une conférence.

Les participants ont besoin d’assez d’informations pour comprendre l’équipe et prendre part aux conversations que vous leur demandez d’avoir. Les informations qu’ils peuvent lire plus tard ne méritent pas forcément un temps précieux passé ensemble.

Un bon test consiste à classer chaque session proposée dans l’une de ces trois catégories :

1. Nous devons en discuter ensemble. À garder pour l’offsite.
2. Les participants ont besoin de cette information, mais une discussion n’est pas nécessaire. À envoyer avant ou après.
3. Les participants n’en ont pas encore besoin. À laisser de côté.

C’est particulièrement important lors de la formation d’une nouvelle équipe, car presque tout est nouveau en même temps. Un programme surchargé peut donner une impression de progrès tout en laissant très peu de temps pour assimiler, questionner ou appliquer ce qui a été entendu.

Intégrez la participation dès la conception

Dans les nouvelles équipes, le niveau d’assurance est souvent inégal dès le départ.

Certains se connaissent déjà. D’autres viennent d’arriver dans l’entreprise. Un dirigeant peut se trouver dans la salle avec des personnes qui ne lui ont jamais parlé. Les fortes personnalités peuvent facilement donner le ton avant que les membres plus discrets n’aient forgé leur opinion.

D’où l’importance de la facilitation.

Ne terminez pas une présentation par « Des remarques ? » en attendant que quelqu’un prenne la parole.

Alternez travail en binômes, en petits groupes, réflexion individuelle, contributions écrites et discussion structurée pour que davantage de personnes puissent entrer dans la conversation. Une option est le 1-2-4-All, qui fait passer les participants d’une réflexion individuelle à des binômes, puis à des groupes de quatre, et enfin à toute la salle.

C’est particulièrement utile pour des sujets comme les règles de fonctionnement, les priorités de l’équipe et les points de friction potentiels. Vous voulez savoir où les avis divergent tant qu’il est encore temps d’en parler.

Construisez le programme autour de livrables, pas de titres de sessions

Une fois que vous savez ce que l’offsite doit accomplir, le programme devient beaucoup plus facile à construire.

Pour une équipe nouvellement formée, un programme de travail sur deux jours pourrait ressembler à ceci :

Jour 1

1. Poser le contexte et la raison d’être de l’équipe.
2. S’accorder sur les résultats dont l’équipe est responsable.
3. Clarifier les rôles, les responsabilités et les principaux passages de relais.
4. Prévoir du temps pour une activité ou un moment informel partagé.
5. Dîner ensemble sans y greffer un nouvel atelier.

Jour 2

1. Échanger sur les préférences de travail de chacun.
2. Rédiger la première version des règles de fonctionnement de l’équipe.
3. S’accorder sur la prise de décision et l’escalade.
4. Travailler ensemble sur un problème réel.
5. Décider de la suite, de qui en est responsable et du moment où les règles seront revues.

Le programme exact dépendra de l’équipe. Une équipe de direction formée après une réorganisation n’a pas les mêmes besoins qu’une nouvelle équipe projet transverse ou qu’une équipe à distance qui se rencontre en personne pour la première fois.

Le principe reste le même. Chaque session importante doit produire quelque chose que l’équipe pourra utiliser après le séjour.

Ramenez les règles dans le travail quotidien

Le vrai test du team building d’une nouvelle équipe commence lorsque les ordinateurs se rouvrent le lundi matin.

Avant que chacun ne quitte l’offsite, consignez ce qui a été décidé.

Cela peut inclure :

• la raison d’être de l’équipe et ses priorités actuelles ;
• les limites des rôles et les passages de relais importants ;
• les règles de fonctionnement ;
• les normes de communication et de réunion ;
• les droits de décision ;
• des actions nommées, avec responsables et échéances ; et
• une date pour revoir ce que l’équipe a décidé.

Conservez-le là où les gens travaillent déjà. Un document que personne ne retrouve trois semaines plus tard ne vaut pas grand-chose comme accord de fonctionnement.

Et attendez-vous à ce que certaines parties évoluent.

Aux premiers stades du développement d’une équipe, chacun est encore en train de définir la structure, la direction, les rôles, les objectifs et les attentes. Ce processus n’est pas toujours linéaire : des changements dans l’équipe ou dans son travail peuvent ramener à des questions que l’on croyait réglées.

Revoyez donc les règles une fois que l’équipe a assez d’expérience concrète pour les remettre en question.

L’objectif du premier offsite n’est pas de créer une équipe aboutie. Il s’agit de réduire le nombre de choses importantes que chacun devra découvrir par hasard.

Pour une équipe nouvellement formée, c’est du temps bien investi. Vous avez déjà fort à faire avec une nouvelle équipe. Nous pouvons nous occuper de la recherche du lieu, de l’hébergement, des salles de réunion, des activités et de la logistique du séjour pendant que vous vous concentrez sur ce que l’équipe doit accomplir ensemble. Planifiez un appel avec un Retreat Specialist pour commencer à organiser votre offsite.