Vuestro retiro de empresa necesita un propósito antes que una agenda

Tenéis un presupuesto. Una lista corta de alojamientos. Quizá un rango de fechas que le viene bien a la mayor parte del equipo. Así que el instinto es empezar a llenar el programa del retiro de empresa: una dinámica para romper el hielo por aquí, una ponencia por allá, una cena en algún lugar con vistas.

Pero ese instinto puede ser un problema.

La mayoría de los retiros de empresa empiezan por la logística y trabajan hacia atrás en busca de sentido. Así, acabáis con un programa construido en torno a los huecos disponibles y no en torno a lo que el encuentro del equipo debería cambiar. Y cuando falta el propósito, todas las demás decisiones se toman por inercia y no por diseño. El retiro de empresa se celebra igualmente. La gente llega en avión, asiste a las sesiones, cena junta y vuelve a casa. Pero el encuentro produce muy pocos avances.

Priya Parker, facilitadora y autora de The Art of Gathering: How We Meet and Why It Matters, lo resume así: «Una categoría no es un propósito».

Llamar a algo «encuentro de equipo» o «reunión general» os dice qué es, pero no para qué sirve. El trabajo de Parker ofrece una serie de ideas que se aplican directamente a la planificación de un retiro de equipo y al retiro de empresa en su conjunto, desde la primera hora programada hasta la última. Los cinco ejercicios que siguen se basan en su marco.

Cada ejercicio lleva menos de 30 minutos. En conjunto, pueden cambiar la forma de todo el evento. Si sois quienes tienen la hoja de cálculo y responden a los mensajes de Slack sobre necesidades alimentarias y asignación de habitaciones, esto es para vosotros.

Escribid el propósito en una sola frase antes de tocar el programa

Antes de que nadie abra una presentación o redacte un guion del evento, reunid a las 2 a 4 personas responsables del retiro de empresa en una sala o en una llamada de 20 minutos. Y escribid una frase.

Esa frase responde a una pregunta: cuando termine este retiro de empresa, ¿qué será diferente?

No buscáis un tema. Ni siquiera un ambiente. Buscáis un resultado concreto y discutible.

«Team building» es una categoría.

«Reconstruir la confianza entre los equipos de producto e ingeniería tras seis meses de prioridades desalineadas» es un propósito.

La diferencia es que la segunda versión puede resultar errónea. Y eso es lo que la hace útil. Da a vuestro retiro de empresa algo hacia lo que planificar y con lo que comparar los resultados.

Cuando tengáis esa frase, imprimidla. Ponedla al principio de cada documento de planificación. Se convierte en el filtro de todas las decisiones posteriores. Debería influir en el lugar, el diseño de las sesiones, quién se sienta en cada sala y si el CEO da una charla de 45 minutos o una apertura de 5.

Por ejemplo, supongamos que el propósito es «Dar a las nuevas incorporaciones de Londres y São Paulo una visión compartida de cómo se toman las decisiones de producto, para que puedan cuestionarlas con seguridad antes del tercer trimestre». Esa frase cambia los requisitos del lugar (necesitáis salas para trabajar en grupos pequeños, no un auditorio). Cambia el diseño de las sesiones (necesitáis sesiones de trabajo en las que la gente practique cómo dar feedback, no presentaciones sobre los valores de la empresa). Y probablemente cambia la lista de invitados. Si el retiro de empresa trata de integrar a la gente en una cultura de toma de decisiones, quienes toman esas decisiones tienen que estar en la sala.

Hay una forma sencilla de comprobarlo. Si una sesión no sirve a esa frase, no tiene cabida en el programa del retiro de empresa. Si un lugar no favorece el tipo de conversación que exige la frase, no es el lugar adecuado. Primero va el propósito. Después, la logística.

Decidid quién va en cada sala

La mayoría de los programas de retiros de empresa parten por defecto de que «todo el mundo asiste a todo», porque parece inclusivo.

Por desgracia, también es una de las formas más rápidas de diluir la calidad de una sesión, tanto si el retiro de empresa es de 15 personas como de 150.

Parker lo llama «exclusión generosa». Es la idea de que unos límites bien pensados protegen a las personas que están dentro de la sala y respetan el tiempo de las que están fuera. Aplicado a un retiro de empresa, no significa dejar a gente fuera del viaje. Significa decidir con intención qué sesiones son solo para la dirección, cuáles son interdepartamentales y cuáles están realmente abiertas a todo el mundo.

El ejercicio es sencillo. Enumerad todas las sesiones del borrador del programa del retiro de empresa. Para cada una, haceos tres preguntas:

1. ¿Quién tiene que estar en esta conversación para que funcione?
2. ¿Quién cambiaría la dinámica de una forma que debilitaría el propósito de la sesión?
3. ¿Y a quién estáis incluyendo por obligación y no con intención?

Una sesión de estrategia con 40 personas en la sala rara vez produce una decisión real. Una retrospectiva en la que los miembros más junior del equipo se sientan al lado de quienes tomaron las decisiones que se están revisando rara vez produce un feedback sincero. La exclusión generosa consiste en crear la sala adecuada para cada conversación, y en asegurarse de que quienes no estén en esa sesión tengan su propio espacio en otro momento del programa del retiro.

Esto requiere valentía. Y también una comunicación clara. Explicad a la gente por qué la sesión está planteada así. «Esta sesión es para que los responsables de departamento trabajen las prioridades presupuestarias» es más claro y respetuoso que una reunión general difusa que no produce nada. Publicad las descripciones de las sesiones y sus destinatarios antes del retiro de empresa, para que nadie entre en una sala preguntándose si debería estar allí.

Hay que recordar que la exclusión generosa también se aplica al tiempo. Si el programa del retiro tiene una sesión de estrategia para 12 personas, no la programéis a la vez que una hora muerta para todos los demás. Dad al grupo que queda fuera algo igual de valioso que hacer: un taller de habilidades, una visita o tiempo libre estructurado con una pregunta concreta. La exclusión solo resulta generosa cuando la alternativa es buena.

Definir el propósito requiere reflexión. Planificar los vuelos, las habitaciones y el lugar requiere tiempo. Dejad que un Retreat Specialist se encargue de la logística para que podáis centraros en para qué sirve realmente el retiro de empresa.

Abrid con una transición, no con una ponencia

Los primeros 15 minutos de un retiro de empresa establecen el contrato social para todo lo que viene después. La mayoría de los organizadores dedican ese tiempo a avisos logísticos o a una presentación de algún directivo.

Pero ninguna de las dos cosas indica que este encuentro vaya a ser distinto de un lunes cualquiera.

El argumento de Parker es que las buenas aperturas marcan una transición. Llevan a las personas de un modo (el trabajo de siempre, el cansancio del viaje, la cabeza en el correo) a otro distinto (presentes, centradas y dispuestas a decir algo auténtico).

La apertura no tiene por qué ser elaborada. Pero sí tiene que ser intencionada.

Una opción es empezar con una conversación en pareja. Dad a todo el mundo una pregunta concreta, pero que esté vinculada al propósito del retiro de empresa y no sea una dinámica genérica para romper el hielo. Si el propósito es reconstruir la confianza entre equipos, la pregunta podría ser: «Di un momento del último trimestre en el que la colaboración entre nuestros equipos funcionó de verdad y otro en el que no». Dos minutos cada uno, cara a cara, antes de que nadie hable ante todo el grupo.

Otra opción es cambiar el contexto físico. Si el retiro de empresa se celebra en un lugar con espacios al aire libre, empezad caminando juntos hacia algún sitio, desplazándoos literalmente en grupo desde la zona de llegada hasta el espacio de trabajo. Ese cambio físico hace más por romper la mentalidad de oficina que una diapositiva de bienvenida.

El principio es el mismo en cualquier caso. La apertura debe sentirse como un umbral, no como una sesión informativa. Si la gente sigue mirando el correo a los 20 minutos, la apertura ha fallado.

Aquí conviene hacer una observación sobre el escepticismo. Si es probable que vuestro equipo se resista a cualquier cosa que parezca una cohesión forzada (y la mayoría de los equipos con experiencia lo harán), optad por los formatos más sencillos. Una conversación en pareja con una pregunta real y relacionada con el trabajo no parece una dinámica para romper el hielo. Parece una conversación. La vergüenza ajena surge de la desconexión entre el ejercicio y el verdadero propósito.

Usad la declaración de propósito como filtro para cada sesión

Parker usa la expresión «haced del propósito vuestro portero». La metáfora es directa: un portero decide quién entra y quién no. Vuestra declaración de propósito debería hacer lo mismo con cada sesión del programa del retiro de empresa.

Así es como se hace. Antes de cerrar el programa del retiro de empresa, programad una revisión de 30 minutos. Una persona lee en voz alta la frase que resume el propósito. Después, sesión por sesión, el grupo organizador se pregunta: ¿esto sirve al propósito?

Algunas sesiones pasarán el filtro sin problema. Otras dejarán al descubierto una carencia. Normalmente, será algo que está en el programa del retiro porque «siempre lo hacemos» o porque lo pidió alguien de la dirección. A menudo, no sirven al objetivo declarado del retiro. Aquí es donde los organizadores tienen que mostrarse firmes. Eliminar una sesión que no encaja (o rediseñarla para que encaje) es más difícil que añadir otra mesa redonda. Pero es la diferencia entre un retiro de empresa que se siente centrado y otro que parece un congreso con mejor comida.

Un efecto secundario útil de este ejercicio es que a menudo revela que el programa del retiro de empresa está sobrecargado. Los retiros de empresa y los encuentros de equipo se hunden bajo su propio peso cuando cada hora está programada. Planificar un retiro corporativo a partir del propósito suele dar lugar a un programa más ligero, con más espacio para las conversaciones informales que sí cambian la forma en que los equipos trabajan juntos.

Cerrad con un recuerdo compartido, no con una diapositiva de resumen

La mayoría de los retiros corporativos terminan con alguien de la dirección deseando a todo el mundo «buen viaje». O con un resumen apresurado mientras media sala ya está mirando los vuelos. El cierre suele ser lo que menos atención recibe en la planificación de un retiro de empresa.

Parker sostiene que es en los cierres donde se construye el significado. Un buen cierre hace dos cosas: 

1. Crea un recuerdo compartido de lo que ha pasado.
2. Convierte ese recuerdo en algo que la gente se lleva de vuelta a su trabajo habitual.

Un formato que funciona bien en grupos de 10 a 60 personas es una ronda final. Cada persona dice una cosa que hará de otra manera en los próximos 30 días a partir de lo que ha pasado durante el retiro de empresa.

No debe ser un compromiso vago, sino una acción concreta y observable. Algo que un compañero pueda notar.

«Haré una reunión de seguimiento entre equipos de 15 minutos todos los martes» es útil.

«Me comunicaré mejor» no lo es.

Anotadlos. Encargad a una persona del equipo organizador que envíe la lista completa al grupo dos semanas después. No pretende ser un control de rendimiento, sino un recordatorio de para qué sirvió el retiro. Ese correo de seguimiento puede ser lo que la gente recuerde meses después cuando alguien pregunte si el retiro de empresa sirvió de algo.

En grupos más grandes, donde una ronda completa lleva demasiado tiempo, probad una versión por escrito. Cada persona escribe su compromiso en una tarjeta y se la da a un compañero, que se la envía por correo (o en formato digital) dos semanas después. La idea es la misma. Estáis creando un puente entre lo que pasó en el retiro de empresa y lo que pasa después.

No lo veáis ni lo tratéis como un teatro de rendición de cuentas. Cualquier retiro de empresa produce un cambio temporal de energía y atención, y si nadie recoge lo que ha cambiado, ese impulso se desvanece en una semana. Un cierre bien diseñado da al grupo un punto de referencia compartido: esto es lo que hemos acordado y esto es lo que vamos a hacer a continuación.

Ese es todo el recorrido. Primero, el propósito. Después, los límites. Luego, una transición. Luego, la estructura. Y, por último, un cierre deliberado que da continuidad al trabajo.

¿Listos para planificar un retiro de empresa con el propósito integrado desde el principio? Reservad una llamada con un Retreat Specialist. Os ayudará a encontrar el lugar, el formato y la logística adecuados para lo que necesita vuestro equipo.