El team building para equipos nuevos empieza con el offsite adecuado

Un equipo recién formado puede tener personas con talento, un caso de negocio claro y mucho entusiasmo y, aun así, apenas saber cómo trabajar juntos.

¿A quién corresponde cada decisión? ¿Cuándo basta con un mensaje de Slack en lugar de una reunión? ¿Cómo prefiere alguien recibir feedback? ¿A quién hay que consultar antes de que un proyecto avance? ¿Qué es un buen trabajo para este equipo?

Estas preguntas suelen acabar respondiéndose. El problema es que los equipos a menudo las responden a base de semanas de malentendidos, trabajo duplicado, frustración y reuniones que sacan a la luz suposiciones de las que nadie era consciente.

Todo esto le da al primer encuentro de equipo un cometido útil. El team building para equipos nuevos debe dar a las personas tiempo para entender por qué existe el equipo, de qué es responsable cada uno, cómo quieren trabajar juntos y quiénes son las personas que hay detrás de esos roles.

El encuentro no tiene que resolver en dos o tres días todos los aspectos del desarrollo de un equipo nuevo. Debe darle un punto de partida mucho mejor.

El encuentro de un equipo nuevo necesita un cometido más allá de las presentaciones

Reunir a todo el mundo en el mismo lugar es útil. Dedicar la primera mañana a presentaciones personales seguidas de una serie de exposiciones de la dirección es una oportunidad desaprovechada.

McKinsey sostiene que el arranque de un equipo merece especial atención cuando las organizaciones crean equipos nuevos. Sus recomendaciones señalan en concreto la alineación de los objetivos del equipo con los individuales y la aclaración de las preferencias de trabajo de cada persona. El MIT defiende algo parecido con las actividades formales de arranque, que ayudan a los equipos a definir su misión, sus entregables, sus roles, sus responsabilidades y sus indicadores de éxito.

Aquí es donde un encuentro de equipo puede lograr lo que cuesta encajar en una serie de reuniones normales.

Las personas tienen tiempo reservado. Están lejos del flujo habitual de llamadas y tareas urgentes. Las conversaciones pueden continuar durante la comida o un paseo en lugar de terminar en cuanto aparece la siguiente notificación del calendario.

Antes de preparar el programa, decidid qué debería estar más claro cuando todo el mundo vuelva a casa. Poned el propósito por delante del programa del retiro de empresa y trabajad hacia atrás a partir de lo que queréis que el nuevo equipo entienda, acuerde o esté preparado para hacer después.

Para un equipo recién formado, ese propósito podría ser:

Al final del encuentro, todo el mundo debería entender de qué es responsable este equipo, cómo contribuye su rol, cómo se tomarán las decisiones y qué acuerdos de trabajo queremos probar durante los próximos 90 días.

Eso es mucho más útil que «reunir a todo el mundo para hacer algo de team building».

El team building para equipos nuevos debe aclarar roles y objetivos

Es difícil construir un equipo a partir de una idea vaga de por qué existe.

Esta parte del encuentro debe ir al principio, antes de las actividades y antes de entrar en detalle sobre herramientas de comunicación o frecuencia de reuniones. Las personas necesitan una visión compartida del trabajo antes de poder decidir cuál es la mejor forma de hacerlo.

Convertid el propósito del equipo en objetivos claros

Puede que la alta dirección ya haya decidido por qué existe el equipo. Eso no garantiza que todo el mundo interprete ese propósito de la misma manera.

El MIT recomienda que los equipos nuevos hablen de para qué se les ha reunido, qué debería cambiar gracias a la existencia del equipo y cómo será un resultado satisfactorio.

Aprovechad el encuentro para concretar esas respuestas.

En lugar de pasar una hora presentando la estrategia, dad a la gente el contexto que necesita y dejad que trabaje con él. Pedidles que identifiquen los resultados de los que es responsable el equipo, el trabajo que queda fuera de su ámbito y las prioridades que deben guiar las decisiones cuando varias cosas compiten por la atención.

Un documento final breve es más útil que otra presentación de 40 diapositivas. Podría recoger el propósito del equipo, entre 3 y 5 objetivos actuales, los principales interlocutores a los que da servicio y una declaración clara de lo que no le corresponde al equipo.

Aclarad los roles antes de que la ambigüedad genere fricciones

Los cargos rara vez lo explican todo.

Dos personas pueden entender perfectamente su propio rol y, aun así, tener ideas distintas sobre dónde termina la autoridad de una y empieza la de la otra.

Por eso el team building para equipos nuevos debe incluir una claridad de roles práctica. Una revisión de 2025 de la investigación sobre socialización laboral concluyó que la claridad de roles es una parte importante de la adaptación de las personas a un nuevo entorno de trabajo, junto con la aceptación social, el dominio de las tareas y la sensación de encaje. Para un equipo recién formado, es un buen motivo para dedicar parte del encuentro a aclarar responsabilidades y expectativas.

Para cada rol, trabajad preguntas como estas:

• ¿Qué decisiones puede tomar esta persona de forma independiente?
• ¿Dónde necesita aportaciones, aprobación o asesoramiento especializado?
• ¿Qué información necesita de otros miembros del equipo para hacer su trabajo?
• ¿Dónde están los traspasos evidentes entre roles?
• ¿Quién tiene la última palabra cuando las responsabilidades se solapan?

No se trata de volver a redactar la descripción del puesto de todo el mundo, sino de encontrar los puntos donde es más probable que haya confusión.

Aprovechad el encuentro para crear acuerdos de trabajo

Un equipo nuevo empieza con hábitos personales ya establecidos. A una persona le gusta responder a los mensajes de Slack al instante. Otra protege largos periodos para el trabajo concentrado. A alguien le gusta recibir feedback detallado por escrito, mientras que otra persona prefiere una conversación de cinco minutos.

Ninguna de esas preferencias es buena o mala en sí misma. Los problemas empiezan cuando la gente da por hecho que todo el mundo trabaja como ella.

A los equipos nuevos les conviene acordar pronto cómo van a trabajar juntos. Eso significa hacer explícitas las expectativas sobre comunicación, colaboración, disponibilidad y toma de decisiones, en lugar de dejar que la gente las descubra a medida que surgen los problemas. Atlassian recomienda crear este tipo de acuerdos de trabajo cuando los equipos son nuevos o están atravesando cambios. Por eso los acuerdos de trabajo son un punto de partida práctico.

Hablad de las situaciones que generan fricción

Evitad elaborar una lista de valores vagos como «comunicarse abiertamente» o «respetar el tiempo de los demás». Todo el mundo estará de acuerdo, pero nadie sabrá qué exigen en un día de trabajo cualquiera.

En su lugar, hablad del trabajo real.

Tema	Cómo convertirlo en un acuerdo
Canales de comunicación	¿Qué va en Slack, en el correo, en vuestra herramienta de proyectos o en una llamada?
Expectativas de respuesta	¿Qué mensajes necesitan una respuesta rápida y cuáles pueden esperar?
Tiempo de concentración	¿Cuándo hay que evitar convocar reuniones o esperar respuestas inmediatas?
Reuniones	¿Qué necesita una reunión y qué debe gestionarse de forma asíncrona?
Decisiones	¿Quién decide, quién contribuye y cómo se deja constancia de la decisión final?
Feedback	¿Cómo prefieren los miembros del equipo darlo y recibirlo?
Escalado	¿Cuándo hay que plantear un problema y a quién?
Disponibilidad	¿Cómo se gestionarán los distintos horarios de trabajo o zonas horarias?

En los equipos distribuidos, esto puede despejar muchas ambigüedades antes de que los malentendidos se conviertan en rutina.

Tratad las preferencias como información, no como exigencias

Las preferencias de trabajo son útiles porque cuentan a los compañeros algo que de otro modo no sabrían.

«Me concentro mejor por la mañana, así que intento proteger mis 2 primeras horas» es información útil.

«Nadie puede convocarme a una reunión antes de las 11» puede ser una preferencia individual que el resto del equipo simplemente no puede asumir.

El objetivo es acordar formas de trabajar compartidas que sean realistas para todo el equipo. Cuando las preferencias difieran, Atlassian recomienda buscar soluciones intermedias en lugar de esperar que todo el mundo consiga su primera opción.

Haced que los primeros acuerdos sean provisionales

Un equipo que apenas ha trabajado junto no puede saber con exactitud qué procesos funcionarán.

Así que no presentéis los acuerdos de trabajo del encuentro como si fueran una constitución.

Acordad qué vais a probar. Fijad una fecha para revisarlo. Al cabo de 30, 60 o 90 días, el equipo puede preguntarse qué ha funcionado, qué genera fricciones innecesarias y qué hay que cambiar.

Así, el encuentro se convierte en el inicio del desarrollo del equipo y no en un intento de darlo por terminado.

Prestad a las relaciones tanta atención como a los procesos

Al formar un equipo nuevo existe otro riesgo: convertir el encuentro en un largo taller sobre el modelo operativo.

Los roles y los procesos son importantes, pero también lo son las relaciones en las que las personas se apoyarán después. La investigación también señala que la aceptación social y las interacciones significativas con los compañeros son una parte importante de la adaptación a un nuevo entorno de trabajo.

Así que dejad espacio para que la gente hable, pase tiempo junta y conozca a las personas que hay detrás de los cargos.

Ayudad a las personas a conocer a quién hay detrás de cada rol

No hace falta forzar la vulnerabilidad ni montar un elaborado «ejercicio de cohesión». Dad a la gente espacio suficiente para descubrir cosas que faciliten la colaboración en el futuro.

Formad parejas con personas que vayan a trabajar estrechamente y dadles algunas preguntas:

• ¿Qué parte de tu rol es probable que este equipo vea más a menudo?
• ¿Qué suele frenarte cuando trabajas con otras personas?
• Cuando no estás de acuerdo con alguien, ¿cómo sueles abordarlo?
• ¿Qué conocimientos o experiencia tienes que quizá no se deduzcan de tu cargo?

Id rotando las parejas en lugar de mantener a la gente en sus grupos de departamento de siempre.

Las relaciones que las personas construyen entre sí son tan importantes como la relación que tienen con quien lidera el equipo.

Dejad espacio para conversaciones que no habéis programado

Un encuentro de un equipo nuevo no necesita actividades desde el desayuno hasta la cena.

Algunas de las relaciones más útiles se construyen entre las sesiones formales: en el desayuno, durante un paseo, de camino a una actividad o cuando cuatro personas se quedan en la mesa después de comer.

Proteged parte de ese espacio.

Sigue haciendo falta una estructura suficiente para que la gente no se pase tres días deambulando entre comidas. Pero si asignáis cada bloque de 30 minutos, elimináis el tiempo informal que ayuda a que las personas sean algo más que nombres asociados a roles.

No convirtáis el encuentro en un volcado de información de onboarding

Existirá la tentación de aprovechar que todo el mundo está junto para explicarlo todo.

Historia de la empresa. Procesos. Sistemas. Estrategia. Políticas. Mapas de interlocutores. Demostraciones de producto. Novedades de cada departamento. Líneas de reporte. Todas las siglas internas con las que alguien podría toparse.

Al segundo día, habréis convertido el encuentro de equipo en un congreso.

Las personas necesitan información suficiente para entender el equipo y participar en las conversaciones que les pedís que tengan. La información que pueden leer más tarde no merece automáticamente el valioso tiempo que pasáis juntos.

Una prueba útil es clasificar cada sesión propuesta en una de estas tres categorías:

1. Tenemos que hablar de esto juntos. Se queda en el encuentro.
2. La gente necesita esta información, pero no hace falta debatirla. Enviadla antes o después.
3. La gente todavía no necesita esto. Dejadlo fuera.

Esto es especialmente importante al formar un equipo nuevo, porque casi todo es nuevo a la vez. Un programa sobrecargado puede dar sensación de avance, pero deja muy poco tiempo para procesar, cuestionar o aplicar lo que se ha escuchado.

Haced que la participación forme parte del diseño

Los equipos nuevos suelen tener niveles de confianza muy desiguales desde el principio.

Algunas personas ya se conocen. Otras acaban de incorporarse a la empresa. Puede que en la sala haya un directivo con personas que nunca han hablado con él. Las personalidades fuertes pueden marcar fácilmente el rumbo antes de que los miembros más callados del equipo hayan decidido qué piensan.

Por eso la facilitación es importante.

No terminéis una presentación con un «¿Alguna idea?» esperando a que hable el primero.

Usad parejas, grupos pequeños, reflexión individual, aportaciones por escrito y debates estructurados para que más personas puedan entrar en la conversación. Una opción es el método 1-2-4-All, que lleva a las personas de la reflexión individual a parejas, grupos de cuatro y, finalmente, a toda la sala.

Esto es especialmente útil para temas como los acuerdos de trabajo, las prioridades del equipo y los posibles puntos de fricción. Os interesa saber dónde hay desacuerdos mientras todavía hay tiempo para hablarlo.

Construid el programa en torno a resultados, no a títulos de sesiones

Cuando sabéis qué debe conseguir el encuentro, es mucho más fácil construir el programa.

Para un equipo recién formado, un programa de trabajo de dos días podría ser algo así:

Día 1

1. Establecer el contexto y el propósito del equipo.
2. Acordar los resultados de los que es responsable el equipo.
3. Aclarar roles, responsabilidades y traspasos principales.
4. Reservar tiempo para una actividad o una experiencia compartida informal.
5. Cenar juntos sin ningún taller de por medio.

Día 2

1. Hablar de las preferencias de trabajo individuales.
2. Crear la primera versión de los acuerdos de trabajo del equipo.
3. Acordar cómo se toman y escalan las decisiones.
4. Abordar juntos un problema real.
5. Decidir qué pasa a continuación, quién se encarga y cuándo se revisarán los acuerdos.

El programa exacto dependerá del equipo. Un grupo directivo que se forma tras una reorganización tiene necesidades distintas a las de un nuevo equipo de proyecto multidisciplinar o un equipo en remoto que se reúne en persona por primera vez.

El principio es el mismo. Cada sesión importante debería producir algo que el equipo pueda usar después del viaje.

Llevad los acuerdos al trabajo diario

La verdadera prueba del team building para equipos nuevos empieza cuando se vuelven a abrir los portátiles el lunes por la mañana.

Antes de que la gente se marche del encuentro, dejad por escrito lo acordado.

Eso podría incluir:

• el propósito del equipo y sus prioridades actuales;
• los límites de cada rol y los traspasos importantes;
• los acuerdos de trabajo;
• las normas de comunicación y de reuniones;
• la capacidad de decisión;
• acciones concretas con responsables y fechas; y
• una fecha para revisar lo que ha acordado el equipo.

Guardadlo en un lugar donde la gente ya trabaje. Un documento que nadie encuentra tres semanas después no sirve de mucho como acuerdo de funcionamiento.

Y contad con que algunas partes cambiarán.

En las primeras fases del desarrollo de un equipo, las personas todavía están definiendo la estructura, la dirección, los roles, los objetivos y las expectativas. Y ese proceso no siempre es lineal: los cambios en el equipo o en su trabajo pueden hacer que la gente vuelva a preguntas que creía resueltas.

Por eso, revisad los acuerdos cuando el equipo tenga suficiente experiencia real para cuestionarlos.

El objetivo del primer encuentro fuera de la oficina no es crear un equipo terminado, sino reducir el número de cosas importantes que la gente tiene que descubrir por casualidad.

Para un equipo recién formado, es tiempo bien invertido. Ya tenéis bastante trabajo con un equipo recién formado. Nosotros podemos encargarnos de buscar el lugar, el alojamiento, las salas de reuniones, las actividades y la logística del viaje mientras vosotros os centráis en lo que el equipo necesita conseguir junto. Reservad una llamada con un Retreat Specialist para empezar a planificar vuestro encuentro de equipo.