Il team building per nuovi team inizia con l'offsite giusto

Un team appena formato può avere persone di talento, un business case chiaro e tanto entusiasmo, e avere comunque un’idea molto vaga di come lavorare insieme.

Chi è responsabile di quali decisioni? Quando qualcosa dovrebbe essere un messaggio su Slack invece di una riunione? Come preferisce ricevere feedback una persona? Chi deve essere consultato prima che un progetto vada avanti? Che aspetto ha un buon lavoro di questo team?

Prima o poi queste domande trovano risposta. Il problema è che spesso i team ci arrivano attraverso settimane di malintesi, lavoro duplicato, frustrazione e riunioni che fanno emergere presupposti di cui nessuno si era reso conto.

Tutto questo dà al primo offsite di team un compito utile da svolgere. Il team building per i nuovi team dovrebbe dare alle persone il tempo di capire perché il team esiste, di cosa è responsabile ciascuno, come vogliono lavorare insieme e chi sono le persone dietro quei ruoli.

L’offsite non deve risolvere ogni aspetto dello sviluppo di un nuovo team in due o tre giorni. Dovrebbe dare al team un punto di partenza molto migliore.

Un offsite per un nuovo team deve servire a qualcosa di più delle presentazioni

Riunire tutti nello stesso posto è utile. Passare la prima mattina in presentazioni personali seguite da una serie di presentazioni della leadership è un’occasione persa.

McKinsey sostiene che i kickoff di team meritino un’attenzione particolare quando le organizzazioni creano nuovi team. Le sue indicazioni sottolineano in particolare l’allineamento tra obiettivi del team e obiettivi individuali e il chiarimento delle preferenze di lavoro personali. Il MIT sostiene una tesi simile a favore di attività formali di kickoff che aiutino i team a definire missione, deliverable, ruoli, responsabilità e criteri di successo.

È qui che un offsite di team può fare un lavoro difficile da far rientrare in una serie di riunioni normali.

Le persone hanno tempo protetto. Sono lontane dal solito flusso di call e attività urgenti. Le conversazioni possono proseguire a pranzo o durante una passeggiata, invece di interrompersi alla prossima notifica del calendario.

Prima di costruire l’agenda, decidete cosa dovrebbe essere più chiaro quando tutti torneranno a casa. Mettete lo scopo prima dell’agenda del ritiro aziendale e procedete a ritroso partendo da ciò che volete che il nuovo team capisca, concordi o sia pronto a fare in seguito.

Per un team appena formato, quello scopo potrebbe essere:

Alla fine dell’offsite, tutti dovrebbero capire di cosa è responsabile questo team, come contribuisce il proprio ruolo, come verranno prese le decisioni e quali accordi di lavoro vogliamo testare nei prossimi 90 giorni.

È molto più utile di “riunire tutti per un po’ di team building”.

Il team building per i nuovi team dovrebbe chiarire ruoli e obiettivi

È difficile costruire un team attorno a un’idea vaga del perché esiste.

Questa parte dell’offsite dovrebbe arrivare presto, prima delle attività e prima delle discussioni dettagliate su strumenti di comunicazione o cadenza delle riunioni. Le persone hanno bisogno di una visione condivisa del lavoro prima di poter decidere come svolgerlo al meglio.

Trasformate lo scopo del team in obiettivi chiari

Il senior management potrebbe aver già deciso perché il team esiste. Questo non garantisce che tutti interpretino quello scopo allo stesso modo.

Il MIT consiglia ai nuovi team di discutere per quale scopo sono stati riuniti, cosa dovrebbe cambiare grazie all’esistenza del team e come sarà un risultato di successo.

Usate l’offsite per rendere concrete queste risposte.

Invece di passare un’ora a presentare una strategia in slide, date alle persone il contesto di cui hanno bisogno e poi lasciatele lavorarci. Chiedete loro di individuare i risultati di cui il team è responsabile, il lavoro che esula dal suo ambito e le priorità che dovrebbero guidare le scelte quando più attività competono per l’attenzione.

Un breve documento finale è più utile di un’altra presentazione da 40 slide. Potrebbe contenere lo scopo del team, 3–5 obiettivi attuali, i principali stakeholder a cui si rivolge e una chiara indicazione di ciò che non è di sua competenza.

Chiarite i ruoli prima che l’ambiguità diventi attrito

I titoli professionali raramente spiegano abbastanza.

Due persone possono capire perfettamente il proprio ruolo e avere comunque idee diverse su dove finisce l’autorità dell’una e inizia quella dell’altra.

Ecco perché il team building per i nuovi team dovrebbe includere una chiarezza concreta sui ruoli. Una revisione del 2025 della ricerca sulla socializzazione sul lavoro ha rilevato che la chiarezza dei ruoli è una parte importante per aiutare le persone ad adattarsi a un nuovo ambiente di lavoro, insieme all’accettazione sociale, alla padronanza dei compiti e al senso di appartenenza. Per un team appena formato, è un buon motivo per usare parte dell’offsite per chiarire responsabilità e aspettative.

Per ogni ruolo, affrontate domande come:

• Quali decisioni può prendere questa persona in autonomia?
• Dove ha bisogno di contributi, approvazioni o pareri specialistici?
• Di quali informazioni ha bisogno dagli altri membri del team per svolgere il proprio lavoro?
• Dove sono i passaggi di consegne evidenti tra i ruoli?
• Chi ha l’ultima parola quando le responsabilità si sovrappongono?

Non state cercando di riscrivere la job description di tutti. State individuando i punti in cui è più probabile che nasca confusione.

Usate l’offsite per creare accordi di lavoro

Un nuovo team parte con abitudini personali già consolidate. Una persona ama rispondere subito ai messaggi su Slack. Un’altra si riserva lunghi periodi di lavoro concentrato. Qualcuno preferisce un feedback scritto e dettagliato, mentre qualcun altro preferirebbe una conversazione di cinque minuti.

Nessuna di queste preferenze è di per sé giusta o sbagliata. I problemi iniziano quando le persone danno per scontato che tutti lavorino come loro.

I nuovi team traggono vantaggio dal concordare presto come lavoreranno insieme. Significa rendere esplicite le aspettative su comunicazione, collaborazione, disponibilità e processo decisionale, invece di lasciare che le persone le scoprano man mano che sorgono i problemi. Atlassian consiglia di creare questo tipo di accordi di lavoro quando i team sono nuovi o stanno attraversando un cambiamento. Per questo gli accordi di lavoro sono un punto di partenza concreto.

Discutete le situazioni che creano attrito

Evitate di produrre un elenco di valori vaghi come “comunicare apertamente” o “rispettare il tempo degli altri”. Tutti saranno d’accordo, ma nessuno saprà cosa richiedono in una normale giornata di lavoro.

Parlate invece del lavoro reale.

Da discutere	Trasformatelo in un accordo
Canali di comunicazione	Cosa va su Slack, via email, nello strumento di progetto o in una call?
Tempi di risposta	Quali messaggi richiedono una risposta rapida e quali possono aspettare?
Tempo di concentrazione	Quando le persone dovrebbero evitare di fissare riunioni o di aspettarsi risposte immediate?
Riunioni	Cosa richiede una riunione e cosa si dovrebbe gestire in modo asincrono?
Decisioni	Chi decide, chi contribuisce e come viene registrata la decisione finale?
Feedback	Come preferiscono darlo e riceverlo i membri del team?
Escalation	Quando va sollevato un problema, e con chi?
Disponibilità	Come verranno gestiti orari di lavoro o fusi orari diversi?

Per i team distribuiti, questo può chiarire molte ambiguità prima che i malintesi diventino la norma.

Trattate le preferenze come informazioni, non come pretese

Le preferenze di lavoro sono utili perché dicono ai colleghi qualcosa che altrimenti non potrebbero sapere.

“Mi concentro meglio la mattina, quindi cerco di proteggere le prime 2 ore” è un’informazione utile.

“Nessuno può fissarmi una riunione prima delle 11” può essere una preferenza individuale che il resto del team semplicemente non può soddisfare.

L’obiettivo è concordare modalità di lavoro condivise e realistiche per tutto il team. Dove le preferenze divergono, Atlassian consiglia di trovare compromessi invece di aspettarsi che ognuno ottenga la propria prima scelta.

Rendete temporanei i primi accordi

Un team che ha appena iniziato a lavorare insieme non può sapere esattamente quali processi funzioneranno.

Quindi non presentate gli accordi di lavoro dell’offsite come una costituzione.

Concordate cosa proverete. Fissate una data per rivederlo. Dopo 30, 60 o 90 giorni, il team potrà chiedersi cosa ha funzionato, cosa crea attriti inutili e cosa va cambiato.

Così l’offsite diventa l’inizio dello sviluppo del team e non il tentativo di completarlo.

Dedicate alle relazioni la stessa attenzione dei processi

C’è un altro rischio quando si forma un nuovo team: trasformare l’offsite in un unico, lungo workshop sul modello operativo.

Ruoli e processi sono importanti, ma lo sono anche le relazioni su cui le persone faranno affidamento in seguito. La ricerca indica inoltre che l’accettazione sociale e le interazioni significative con i colleghi sono una parte importante dell’adattamento a un nuovo ambiente di lavoro.

Quindi lasciate spazio perché le persone parlino, passino del tempo insieme e conoscano chi c’è dietro i titoli professionali.

Aiutate le persone a conoscere chi c’è dietro il ruolo

Non servono vulnerabilità forzate o un elaborato “esercizio di bonding”. Date alle persone abbastanza spazio per scoprire cose che renderanno più facile la collaborazione futura.

Mettete in coppia le persone che lavoreranno a stretto contatto e date loro qualche spunto:

• Quale parte del tuo ruolo questo team vedrà probabilmente più spesso?
• Cosa tende a rallentarti quando lavori con altre persone?
• Quando non sei d’accordo con qualcuno, come lo affronti di solito?
• Quali competenze o esperienze hai che potrebbero non emergere dal tuo titolo?

Fate ruotare le coppie invece di lasciare le persone nei loro gruppi di reparto abituali.

Le relazioni che le persone costruiscono tra loro sono importanti quanto il rapporto che hanno con il team leader.

Lasciate spazio a conversazioni non programmate

Un offsite per un nuovo team non ha bisogno di attività dalla colazione fino a cena.

Alcuni dei legami più utili nascono tra una sessione formale e l’altra: a colazione, durante una passeggiata, mentre ci si sposta verso un’attività o quando quattro persone restano a tavola dopo pranzo.

Proteggete una parte di quello spazio.

Serve comunque abbastanza struttura perché le persone non passino tre giorni a vagare da un pasto all’altro. Ma se ogni blocco di 30 minuti è assegnato, eliminate il tempo informale che aiuta le persone a diventare qualcosa di più di nomi associati a ruoli.

Non trasformate l’offsite in una valanga di informazioni da onboarding

Ci sarà la tentazione di sfruttare il fatto che tutti sono insieme per spiegare tutto.

Storia aziendale. Processi. Sistemi. Strategia. Policy. Mappe degli stakeholder. Demo di prodotto. Aggiornamenti dei reparti. Linee di riporto. Ogni acronimo interno in cui chiunque potrebbe imbattersi.

Al secondo giorno, avete trasformato un offsite di team in una conferenza.

Le persone hanno bisogno di informazioni sufficienti per capire il team e partecipare alle conversazioni che chiedete loro di affrontare. Le informazioni che possono leggere in seguito non meritano automaticamente il prezioso tempo trascorso insieme.

Un test utile è inserire ogni sessione proposta in una di tre categorie:

1. Dobbiamo discuterne insieme. Tenetela nell’offsite.
2. Le persone hanno bisogno di queste informazioni, ma non serve discuterne. Inviatele prima o dopo.
3. Le persone non ne hanno ancora bisogno. Lasciatela fuori.

Questo è particolarmente importante quando si forma un nuovo team, perché quasi tutto è nuovo nello stesso momento. Un’agenda sovraccarica può dare l’impressione di progressi, lasciando però alle persone pochissimo tempo per elaborare, mettere in discussione o applicare ciò che hanno ascoltato.

Rendete la partecipazione parte del progetto

Nei nuovi team il livello di sicurezza delle persone è spesso disomogeneo fin dall’inizio.

Alcune persone si conoscono già. Altre sono appena entrate in azienda. Un senior leader può trovarsi nella stessa stanza con persone che non gli hanno mai parlato. Le personalità più forti possono facilmente indicare la direzione prima che i membri più riservati abbiano deciso cosa pensano.

Per questo la facilitazione è importante.

Non chiudete una presentazione con “Qualche idea?” aspettando che qualcuno parli per primo.

Usate coppie, piccoli gruppi, riflessione individuale, contributi scritti e discussioni strutturate, così più persone hanno un modo per entrare nella conversazione. Un’opzione è 1-2-4-All, che porta le persone dalla riflessione individuale alle coppie, poi a gruppi di quattro e infine all’intera sala.

È particolarmente utile per temi come gli accordi di lavoro, le priorità del team e i potenziali punti di attrito. Volete sapere dove le persone non sono d’accordo finché c’è ancora tempo per parlarne.

Costruite l’agenda attorno ai risultati, non ai titoli delle sessioni

Una volta chiarito cosa deve ottenere l’offsite, costruire l’agenda diventa molto più semplice.

Per un team appena formato, un’agenda di lavoro di due giorni potrebbe essere più o meno così:

Giorno 1

1. Definite il contesto e lo scopo del team.
2. Concordate i risultati di cui il team è responsabile.
3. Chiarite ruoli, responsabilità e principali passaggi di consegne.
4. Ritagliate del tempo per un’attività o un’esperienza condivisa informale.
5. Cenate insieme senza aggiungere un altro workshop.

Giorno 2

1. Discutete le preferenze di lavoro individuali.
2. Create la prima versione degli accordi di lavoro del team.
3. Concordate il processo decisionale e l’escalation.
4. Affrontate insieme un problema reale.
5. Decidete i passi successivi, chi ne è responsabile e quando verranno rivisti gli accordi.

Il programma esatto dipenderà dal team. Un gruppo di leadership che si forma dopo una riorganizzazione ha esigenze diverse da un nuovo team di progetto interfunzionale o da un team remoto che si incontra di persona per la prima volta.

Il principio resta lo stesso. Ogni sessione importante dovrebbe produrre qualcosa che il team possa usare dopo il viaggio.

Riportate gli accordi nel lavoro quotidiano

La vera prova del team building per i nuovi team inizia quando i portatili si riaprono il lunedì mattina.

Prima che le persone lascino l’offsite, mettete per iscritto ciò che è stato concordato.

Potrebbe includere:

• lo scopo del team e le priorità attuali;
• i confini dei ruoli e i passaggi di consegne importanti;
• gli accordi di lavoro;
• le regole di comunicazione e delle riunioni;
• i diritti decisionali;
• le azioni concrete con responsabili e scadenze; e
• una data per rivedere quanto concordato dal team.

Conservatelo dove le persone lavorano già. Un documento che nessuno riesce a trovare tre settimane dopo non è un gran accordo operativo.

E aspettatevi che alcune parti cambino.

Nelle prime fasi di sviluppo di un team, le persone stanno ancora definendo struttura, direzione, ruoli, obiettivi e aspettative. E non è sempre un processo lineare: i cambiamenti nel team o nel suo lavoro possono riportare le persone a domande che pensavano di aver già risolto.

Quindi, rivedete gli accordi quando il team avrà abbastanza esperienza reale per metterli alla prova.

L’obiettivo del primo offsite non è creare un team già completo. È ridurre il numero di cose importanti che le persone devono scoprire per caso.

Per un team appena formato, è tempo ben speso. Con un team appena formato avete già abbastanza su cui lavorare. Possiamo occuparci noi della ricerca della location, dell’alloggio, delle sale riunioni, delle attività e della logistica del viaggio, mentre voi vi concentrate su ciò che il team deve realizzare insieme. Prenotate una call con un Retreat Specialist per iniziare a pianificare il vostro offsite.